Markus Stelzmann [00:00:03]:
Also, ich bin der Markus Stelzmann und ich bin 58 Jahre alt, bin in Karlsruhe, sprich in Deutschland geboren, bin seit ungefähr 13, ja 13, 14 Jahren jetzt in Wien bei der Firma Tele Haase in unterschiedlichen Rollen. Am Anfang war es eigentlich nur so ein bisschen für eine gewisse Zeit als Unterstützung, Consultant gedacht und seit ungefähr, ja, über zehn Jahren schon bin ich in, Achtung, Regisseur der Firma Tele Haase.
Alexandra Nagy [00:00:36]:
Wir haben heute also einen Regisseur als Gast bei Sound of Customers. Worin liegt da der Unterschied zu einem CEO?
Markus Stelzmann [00:00:48]:
Es sollte eigentlich mehr Mentorship sein, als diese klassische Führungskraft und zu bestimmen zu wollen, sondern die Menschen befähigen, die Mitarbeiterinnen befähigen, eigene Entscheidungen treffen zu können, was dafür relevant ist. Und das ist so ein bisschen das, was wir die zehn Jahre jetzt relativ erfolgreich hier praktizieren bei der Firma Tele Hase. Mit all den Schwierigkeiten, es ist kein Zuckerschlecken, es ist anders anstrengend, sage ich mal immer.
Alexandra Nagy [00:01:17]:
Anders anstrengend, aber dafür auch sehr erfolgreich. Und was ist dafür wichtig?
Markus Stelzmann [00:01:25]:
Wir sind transparent. Alle Mitarbeiterinnen können bei uns auf die Konten schauen, sich erklären lassen. Wir haben einen sogenannten Eigentümerbericht. Wir sind auch keine start-up, wir sind ein Elektronikunternehmen. Aber es ist 60 Jahre alt. 50 Jahre lang hat es kein Mitarbeiter interessiert, woher das doppelte Gehalt kommt. Hauptsache es war da. An dem Tag, wo wir transparent wurden, kamen die Ersten, jetzt gehen wir aber pleite, wir haben ja gar kein Geld auf dem Konto.
Barbara Aigner [00:01:51]:
Herzlich willkommen bei Sound of Customers.
Alexandra Nagy [00:01:54]:
Wie hört sich Customer Experience an? Wie kann dein Unternehmen noch besser gehört werden? Hol dir Inspirationen und Tipps. In jeder Folge bringen unsere Gäste ihren ganz besonderen Sound mit und erzählen uns, wie sie
Barbara Aigner [00:02:08]:
ihr Unternehmen für Kundinnen und Kunden so richtig zum Klingen bringen.
Alexandra Nagy [00:02:12]:
Schön, dass du reinhörst bei unserem Podcast von Kunde21. Wir sind Alexandra und Barbara.
Barbara Aigner [00:02:22]:
Ganz herzlich willkommen bei Sound of Customers, bei einer neuen Folge von Sound of Customers. Alexandra und ich, wir freuen uns heute ganz besonders, dass wir in eine vollkommen, ich würde schon sagen, neue Organisationsform eintauchen dürfen. Vielleicht in eine ungewöhnliche Organisationsform, vielleicht in eine Organisationsform, die noch nicht so viele kennen, wo das ein oder andere Fragezeichen auftaucht, die aber in jedem Fall sehr, sehr erfolgreich ist. Und in dieser Organisationsform dürfen wir jemanden begrüßen, der sich dort als Regisseur bezeichnet. Gemeinsam mit seinem Geschäftsführungskollegen, der sich als Lotse bezeichnet, führen Sie erfolgreich das Unternehmen Tele Haase. Und ich freue mich sehr, heute bei uns Markus Stelzmann zu begrüßen, der Regisseur von Tele Haase. Ganz herzlich willkommen, Markus.
Markus Stelzmann [00:03:17]:
Vielen Dank. Vielen Dank für die Einladung, Barbara. Vielen Dank für die Einladung, Alexandra. Ich freue mich schon seit Tagen auf diesen Podcast. Und ja, es klingt schon anfangs, wenn ich dich höre, ein bisschen sperrig, weil Es ist dann doch selbst nach zehn Jahren noch ungewöhnlich, über solche Organisationsformen oder Worte zu sprechen wie der Saiseur. Und da freue ich mich sehr, heute darüber erzählen zu dürfen.
Alexandra Nagy [00:03:42]:
Ja, alle sind sehr gespannt. Wir alle freuen uns und ich freue mich auch. Ich möchte aber auch erzählen, warum ich mich so freue. Ich war vor circa zwei Jahren auf der Donau-Uni in Krems und konnte mich dort mit vielen Menschen zum Thema Agile Organizations and Collective Leadership austauschen. Und im Zuge dessen bin ich mit einem Buch in Berührung gekommen, das nennt sich Agile, stabile Organisationen von Richard Pircher. Und alle von uns, die höchst wahrscheinlich den Frédéric Laloux kennen mit seinem Buch Reinventing Organizations, werden sich bei Richards Buch wahrscheinlich sofort daran erinnern, denn was Laloux international recherchiert und aufgeschrieben hat, hat Richard auf die Dachregion runtergebrochen. Das heißt, er hat viele Unternehmern in seinem Buch vorgestellt, die mutig genug sind, neue Wege in der Organisationsentwicklung zu gehen. Und daher kannte ich Tele Haase schon von der Uni her und war total gespannt auf euch.
Alexandra Nagy [00:04:51]:
Und ja, deshalb freue ich mich so, weil ich schon viel gelesen habe, also über Tele Haase und auch über dich, Markus. Und jetzt haben wir dich hier bei uns. Barbara hat dich ja bereits als Regisseur vorgestellt. Was macht denn eure Organisationsform aus? Ist sie besonders oder ist sie vielleicht gar nicht besonders? Wie siehst du das?
Markus Stelzmann [00:05:13]:
Sie ist eigentlich gar nicht besonders, weil wir sind noch immer ein Wirtschaftsunternehmen und wir haben jetzt nicht Kapitalismus abgewählt oder irgendetwas, sondern wir versuchen einfach eine Organisation oder unsere Organisation, die Organisation bei der Firma Tele Haase sinnhaft zu gestalten oder zu gestalten, das heißt wir lehnen nichts ab, wir sagen nicht, das andere ist schlecht oder das ist besser und so weiter, sondern wir sind überzeugt, in dem Weg, den wir gehen, in dieser permanenten Transformation, in der Adaption des Marktes, werden wir zukünftig Erfolg haben. Und jetzt die letzten zehn Jahre ein bisschen in die Retrospektive oder rückwärts geschaut, können wir auch sagen, es war auch nach den klassischen KPIs, die nicht alle bei uns in der gleichen Wertigkeit betrachtet werden, wie sie vielleicht in anderen Unternehmen betrachtet werden, können wir eigentlich sagen, waren wir mit dieser Art von Organisation, sprich ohne Management, ohne klassisches Management, waren wir sehr erfolgreich und ja, und wir glauben auch daran, dass wir in der Zukunft dieses Unternehmen, sag ich mal, resilient machen. Und das sage ich jetzt nochmal, Da fängt schon der Unterschied an. Wirtschaftlich erfolgreich ist für uns relativ klar. Wir sagen, wir haben eine Formel zum Beispiel. Alles muss erst innovativ sein, es muss nachhaltig sein und dann glauben wir an Profitabilität. Das ist zum Beispiel ganz wichtig. Also wir stellen nicht die Profitabilität nach vorne.
Markus Stelzmann [00:06:49]:
Das bedeutet, auch wir sind überzeugt, dass dieses Unternehmen muss im gewissen Rahmen wachsen, KV-Erhöhungen, was auch alles so teuer wird auf dieser Welt. Aber Wir müssen aber auch schaffen, dieses Unternehmen so aufzustellen, dass wir nicht wachsen müssen. Das heißt, wir versuchen, innerend dieses Unternehmen resilient zu machen. Der Erhalt der Organisation, nicht des Wachsens, ist der Fokus. Und ich glaube, das haben wir jetzt die letzten zehn Jahre erfolgreich hinbekommen. Und wie gesagt, und darum auch manchmal vielleicht diese sperrigen Worte wie Resiseur, Lotse, was wir da gehört haben. Aber es dient eigentlich dessen, dass wir glauben, dass wenn Menschen zusammen mit halbwegs Hausverstand, wie man es in Österreich sagt, halbwegs mit Hausverstand zusammenarbeiten, wenn wir uns gegenseitig befähigen, Wenn wir Dinge ausdiskutieren, dann glauben wir einfach daran, dass Unternehmen besser sein können.
Barbara Aigner [00:07:53]:
Kannst du da vielleicht noch ganz kurz, auch für die Hörerinnen und Hörer, eure Organisationsform kurz auch schildern oder beschreiben, dass man ein Gefühl bekommt, wie unterscheidet ihr euch von unter Anführungszeichen klassischen Organisationsformen.
Markus Stelzmann [00:08:11]:
Und das ist jetzt sogar fast richtig schwierig, weil wir haben unsere Organisationsformen, unsere Organigramme in den letzten vier oder in den letzten zehn Jahren vier bis fünf Mal verändert. Also aber eben ich kann es im Sinne, natürlich kann ich es im Sinne, es gibt die sogenannte Regie, das ist ein Kreis und dann haben wir noch vier weitere Kreise, Das ist mal ganz klassisch Produkte entwickeln, Produkte verkaufen, dann Organisationen unterstützen. Da drin ist das Controlling, da ist der Einkauf mit drin, da ist das Welcome Management mit drin und dann haben wir natürlich noch die Produktion. Das sind diese Bereiche, das sind die Kreise und in diesen Kreisen gibt es sogenannte Kreisverantwortliche, die werden alle zwei Jahre gewählt. Derzeit noch, wir sind gerade wieder ein bisschen in der Transformationsphase, das heißt unser Organigramm wird sich sicherlich zum Ende des Jahres noch mal verändern. Da werden die Kreisverantwortlichen von den Mitarbeiterinnen gewählt und dann gibt es eine sogenannte Organisationsmitte. Da gehen dann die Kreisverantwortlichen rein. Und die Organisationsmitte entscheidet über die relevanten Dinge.
Markus Stelzmann [00:09:17]:
Das heißt aber jetzt nicht, dass sie alle Entscheidungen trifft, sondern nur die Entscheidungen, die die Kreise untereinander nicht entscheiden können. Das heißt, alles nur was vielleicht ein bisschen übergeordnete oder eine Strategie in der Strategie oder es sind Veränderungen bei einem Prinzip, die werden dann meistens in der Organisationsmitte entschieden. Und das heißt jetzt auch nicht, dass die Mitarbeiterinnen die Kreisverantwortliche permanent hereinschicken, sondern auch die kreisverantwortlichen zu bestimmten Themen, weil gerade zum Beispiel der Kreis Organisation unterstützen, ist wirklich ein bunter Garten da. Wie gesagt, Einkauf ist drin, da ist drin das WCAManagement, die Finanz. Die sind an sich sehr stark und der Philipp, der dort der Kreisverantwortliche ist für diesen Kreis, der hat eine moderierende und informierende Art. Der hat starke Mitarbeiterinnen da drin und wenn er dann Themen des Controllings sicherlich in der Kreisorganisationsmitte vertreten kann, er vertreten, aber da wird er dann schon von der Maria instruiert. Oder in der Welcome-Management, Am besten ist immer, er schickt sie gleich direkt rein, statt Räterinnen und so ist es dann bei uns organisiert. Das heißt auch, also wir treffen auch in diesen Kreisen dann ganz klar die Entscheidung nach Mehrheitsprinzip Und auch die Regie, sprich Markus und ich, wir haben auch nur eine Stimme.
Markus Stelzmann [00:10:50]:
Das heißt, es kommt ab und zu schon mal vor, dass wir überstimmt werden. Und das ist dann halt auch okay. Und so Ungefähr sind wir organisiert. Das heißt, die Kreise, vielleicht auch noch ganz wichtig, wir sind transparent. Die Mitarbeiterinnen, alle Mitarbeiterinnen können bei uns auf die Konten schauen, sich erklären lassen. Wir haben einen sogenannten Eigentümerbericht. Die Eigentümer, der heißt halt so aus der Geschichte heraus, es ist so aufgebaut, Eigentümer-Smiley-Bericht ist so aufgebaut, dass alle Zahlen drinnen sind. Die können alle Mitarbeiter, das heißt, bei uns hat das Eigentum keinen anderen Bericht wie jeder andere Mitarbeiter auch bedeutet.
Markus Stelzmann [00:11:33]:
Auch die können wissen, was wir auf dem Konto haben. Die wissen bis hin, dass sie wissen, was ich verdiene, wissen, was wir uns entnehmen aus diesem Unternehmen. Das ist auch immer eine Verhandlung. Also bei uns wird alles relativ, nicht nur relativ, sondern die Dinge werden bei uns verhandelt. Das heißt, ja, und damit befähigen wir die Mitarbeiter erst einmal, wir geben ihnen alle Informationen, damit sie unternehmerisch arbeiten können. Und was dann natürlich kommen muss, und das ist das, was wir die letzten zehn Jahre gemacht haben, ist, sie dazu natürlich auch befähigen, mit diesen Zahlen umgehen zu können. Weil am Anfang, wenn ich das erzähle mit der Transparenz, kommt am Anfang immer wieder von anderen Unternehmern, das kann man nicht machen, geht nicht und wie soll das funktionieren? Da sage ich, ja, am Anfang herrscht Angst. Weil ich mache es immer mit diesem einen Beispiel, wir zahlen 14 Monatsgehälter hier in Österreich.
Markus Stelzmann [00:12:33]:
Zahlt man 14 Monatsgehalte, sind zwei, wo man doppelt bezahlt. Es hat 50 Jahre lang, wir sind auch keine start-up, wir sind ein Elektronikunternehmen, aber es sind 60 Jahre, 50 Jahre lang hat es kein Mitarbeiter interessiert, woher das doppelte Gehalt kommt. Hauptsache es war da. An dem Tag, wo wir transparent wurden, kamen die Ersten, jetzt gehen wir aber pleite, wir haben ja gar kein Geld auf dem Konto. Ja, aber wir sind 50 Jahre lang nicht pleite gegangen, Deswegen, das hat sich schon irgendwie geregelt. Man kann den Rahmen erhöhen, man könnte die Legitimität erhöhen, indem man mehr Umsatz macht und was auch immer. Und dann fangen wir an, das zu erklären. Und das ist auch dem Markus C.
Markus Stelzmann [00:13:13]:
Und dem Markus mit K. Unsere Aufgabe, die Dinge zu erklären. Und das macht aber auch Angst. Jetzt, wenn so, wir haben in Deutschland unsere größten Kunden, leicht rezessive Lage. Die Mitarbeiter gehen mit den Zahlen völlig selbstverständlich und wissen auch, wie sie sich so einordnen haben. Bedeutet in der Ecke, dass wir natürlich, ich sage jetzt nicht mehr vom restringierten zum elaborierten Sprachgebrauch kommen. Das heißt, wir haben hier in Unternehmen eine, sage ich mal, eine Gesprächshöhe, so möchte ich es nennen, unter den Mitarbeiterinnen. Und durch diese Transparenz, niemand kann sagen, habe ich nicht gewusst, sondern es ist alles da.
Markus Stelzmann [00:13:53]:
Das heißt, wir haben ein Gesprächsniveau, das heißt auch, dass wir schnell reagieren können, dass wir schnell Verständnis im Unternehmen für Maßnahmen hinbekommen, weil die Mitarbeiter erstmal wissen, wie es das Unternehmen steht. Und wenn man dann sagt, können wir uns nicht leisten oder wir leisten uns das, meistens ist es schwieriger mit Geld umzugehen, als keins zu haben. Also aber das ist halt genau dieses Thema und darum, und das muss man halt auch lernen. Ich mache es mit ganz klassischen Beispielen, wie in der Familie. Wir legen 50 Euro in der Familie mitten auf den Tisch und reden darüber, ist es viel oder wenig Geld. Und wenn wir dann alle mal ein gemeinsames Gefühl haben, wie viel Geld, wie viel ist es uns 50 Euro wert und in welcher Stelle des am Monat wird es sowohl mehr wert sein als weniger, dann ist es halt auch genau diese Dinge und das muss man halt genau in diese organisationale Intelligenz hereinbringen und damit wird es vieles einfacher.
Alexandra Nagy [00:14:57]:
Wahnsinn, Markus, was du da jetzt schon für Informationen uns erzählt hast. Da werden sich ja auch bei unseren Hörerinnen und Hörern... Sie müssen mich einblenden. Nein, nein, nein, das ist gut so. Da werden die Rädchen sich drehen. Mir ist jetzt nur, während ich dir zugehört habe und du auch gesagt hast, es gibt einen Kreis, der nennt sich Produktion, ist mir aufgefallen, wir haben noch gar nicht darüber gesprochen, welche Art von Unternehmen, also was er eigentlich produziert. Ich glaube, das wäre an dieser Stelle noch sehr gut als Aufklärung für alle, weil vielleicht nicht jeder Telehase...
Markus Stelzmann [00:15:31]:
Ich habe es versucht, so zwischendrin ein bisschen reinzubringen, weil das ist natürlich auch immer, weil normalerweise haben sie dieses, ich sage immer, dieses Hippie-Organisation, das ist ja immer nur so bei irgendwelchen Marketing- oder irgendwelchen Firmen oder Werbeagenturen. Nein, wir sind ein 60 Jahre altes Elektronikunternehmen. Wir sind sozusagen der kleinste, größte Entwickler und Hersteller von Zeit- und Überwachungsreleasen. Also Unsere größten Kunden kommen einmal aus der Automatisierungstechnik und aus dem Bereich der erneuerbaren Energien. Das ist so ein bisschen unser Kerngeschäft der letzten 60 Jahre gewesen. Und da in diesem Unternehmen haben wir transformiert. Also das ist keine hippe Agentur oder irgendetwas, sondern das ist ein klassisches Unternehmen, das sich im Bereich der Elektronik, Elektrotechnik positioniert hat. Und kleinste, größte heißt, wir sind derzeit noch sehr bekannt für unsere Zeit- und Überwachungsrelais.
Markus Stelzmann [00:16:32]:
Wir bewegen uns aber auch immer mehr in andere Bereiche. Wir hatten gestern eine tolle Veranstaltung und da bin ich richtig stolz drauf, weil es jetzt auch, wir haben es auch mit dem NA schließlich angefangen, in neue Produkte zu denken und kreativ zu sein. Und es ist echt für ein österreichisches Unternehmen, ich habe es gestern bei der Veranstaltung gemerkt, wenn man den Anspruch der Marktführerschaft oder mindestens im oberen Regal hat als 100-Mann-Unternehmen Österreich, wird man schon ganz erschrocken angeguckt. Also weil ich bin zutiefst überzeugt, MeToo reicht nicht mehr in Österreich, sondern wir müssen einfach wieder Marktführerschaft anstreben. Das hört sich jetzt immer so an, das geht mir nicht ganz locker, aber es schreckt auch sicherlich meine Mitarbeiterinnen ab und zu mal. Aber darunter geht es nicht mehr in, Nicht generell, aber in einigen Bereichen sollte es das sein. Was wir noch in den letzten zehn Jahren vielleicht noch haben, damit ist dann, dann haben wir es ganz rund, das ist der sogenannte Umdenk-Telerung, hat sich ein Kosmos aufgebaut, den nennen wir auch TeleKosmos. Wir haben uns in den Bereich des Electronic Manufacturing Services hat hinentwickelt.
Markus Stelzmann [00:17:41]:
Das heißt, wir produzieren heute für Startups, für andere Unternehmen aus den USA bis hin in die USA produzieren wir nicht mehr nur noch unsere eigene Elektronik, sondern mittlerweile auch Elektronik für andere Unternehmen. Das ist ein Novum gewesen. Das war lange Jahre hier überhaupt nicht denkbar. Wir haben den sogenannten Organization Playground mit einer Akademie. Das heißt, am Anfang, als wir dieses Unternehmen umgekrempelt haben oder transformiert haben, kamen ganz viele Unternehmen von den Vorständen, von SAP, Banken, alle sind hierher und haben sich das angeschaut und wir haben mittlerweile ein kleines, feines Begleitungsunternehmen, wo wir anderen Unternehmen helfen, in die Transformation zu kommen und auch von unseren Erfahrungen profitieren können. Dann haben wir ein bisschen eine Akademie, wo wir Veranstaltungen machen, wo man sich die Dinge mal anschauen kann. Und das ist ganz wichtig. Und dann haben wir noch, ich sitze hier drin in einem Raum, den sogenannten Factory Hub, den haben wir auch, da waren wir relativ früh.
Markus Stelzmann [00:18:50]:
Wir haben Startups hier reingenommen, die haben 24 Stunden hier arbeiten können und das haben wir jetzt, der Factory Hub, Und da sind wir auch vom Staat Österreich gefördert worden. Wir haben da viele Erfahrungen gemacht. Das hat uns ja geholfen, den Startups geholfen, also Kreativität. Wir haben über die Startups gelernt, dass wir eine operative Exzellenz haben. Also wir können, Wir sind selber nicht so die Kreativsten gewesen oder noch nicht die Kreativen, aber was wir haben ist halt eine Operative Exzellenz. Wenn jemand was weiß, können wir es in ein Industrieprodukt gießen sozusagen. Und ja, Und der Factor App ändert sich jetzt. Das waren hier drei Räumlichkeiten, wo die Startups drinnen saßen.
Markus Stelzmann [00:19:35]:
Das haben wir jetzt grundlegend verändert. Jetzt können alle möglichen Unternehmen, nicht nur Startups, sich bei uns Plätze mieten, Teil unseres Kosmoses sein. Das heißt, sie können unter unseren Mitarbeitern sitzen, sich einmieten, weil wir daran glauben, wenn wir Unternehmen öffnen und Menschen miteinander was tun, auch über unternehmenslinge Grenzen hinweg, entstehen neue Dinge für die Zukunft, nachhaltig hoffentlich. Und ja, das ist jetzt mal so der große Bogen.
Barbara Aigner [00:20:07]:
Markus, welchen Anstoß gab es denn zu dem Thema? Also wir, Alexandra und ich, wir sind ja voll dem Thema Kunden und Customer Experience und Kundenorientierung beschrieben. Und im Zuge dessen ist natürlich das Thema auch Organisation und Organisationsformen wichtig und auch die Agilität wichtig. Was war denn euer Anstoß, euch für diese Form der Unternehmensführung und für diese Form des organisationalen Aufbaus zu entscheiden. Was war der Anstoß?
Markus Stelzmann [00:20:38]:
Also der Anstoß war ganz klar, waren die Eigentümer. Christoph Haase ist ein großer Visionär. Mittlerweile ist er nicht mehr in Unternehmen involviert. Er macht derzeit was anderes. Aber Christoph Haase hat relativ früh erkannt, vor zwölf Jahren schon erkannt, dass sich Organisationen verändern müssen. Und der Anstoß war auch so ein bisschen, wir als Familie permanent als Unternehmer auftreten zu müssen. Also auch dieser Schmerz, der auf Familien liegt, die die Unternehmen haben, so nach dem Motto, wir müssen immer einen Nachfolger suchen, und wir müssen dies und wir müssen dies. Und er hat einfach gesagt, ich möchte aus diesem Unternehmen eine so genannte sich fast selbst steuernde Organisation haben, weil wenn wir Mitarbeiter einstellen, die Spezialistinnen sind oder die gewisse Skills haben, warum muss ich denn dann alles noch entscheiden? Und das war eigentlich ein guter Grundgedanke, den der Christoph gehabt hat und damit hat er mich auch, sage ich mal, bekommen.
Markus Stelzmann [00:21:41]:
Und das hat sicherlich in alle Richtungen viel Verwirrung gemacht, Aber es ist halt auch der Anspruch gewesen zu sagen, wenn wir so weitermachen, werden wir wahrscheinlich in 30 Jahren nicht mehr da sein, weil wir wissen nicht, wer kommt. Aber wenn wir das anders gestalten, dann haben wir, und das ist auch so ein bisschen die Organisation steht über allem, der Erhalt der Organisation und wenn wir das anders gestalten, werden wir alle gemeinsam, ganz knallhart hat er gesagt, ich habe lieber 20 Prozent von was Geilem als 80 Prozent Mist. Ich sage das andere Wort nicht. Aber das ist halt genau diese Einstellung. Und ich glaube schon auch, das hat jetzt heute ja auch gemündet im letzten Jahr, dass die Familie Haase, also sprich die Heidi Haase, eine Stiftung gegründet hat, die mittlerweile unsere Hauptbesitzerin ist. Und das ist halt einfach toll, wie sich das Unternehmen, man muss immer, ich sage immer, wie sich das Vertrauen auch aufgebaut hat. Also man braucht auch von den Eigentümern viel Vertrauen, sein Eigentum dann in eine Stiftung zu geben und nicht mehr, sage ich einfach mal, hier jetzt in Erbfolgen zu denken und wie viel geben muss raus, sondern sich jetzt auch darauf einzulassen, dass es ein permanenter Ausgleich sein muss. Auch hier von den Mitarbeitern widerspricht keiner, dass die Frau Haase oder ich als Eigentümer entnahmen.
Markus Stelzmann [00:23:12]:
Die Mitarbeiter sehen das eher wie so ein Mietverhältnis, So nach dem Motto, wenn wir unsere Miete zahlen, dann können wir hier machen, was wir wollen. Also genau, es ist schon so. Ich sage jetzt einfach mal, da ist in den letzten zehn Jahren viel Vertrauen auch gewachsen, dass man so sein darf, dass man das tun darf. Da wurde viel ausprobiert, auch von den Mitarbeitern. Da wurde viel natürlich gemeint, die das ernst und so weiter. Und wenn man es dann wirklich ernst gemeint hat, das hat halt Vertrauen geschaffen. Ich glaube, das ist schon einzigartig und ich empfinde das angenehm für mich ganz persönlich. Ich war noch nie so lange in einer Firma.
Markus Stelzmann [00:23:49]:
Es ist einfach angenehm. Ich persönlich freue mich jeden Tag, wenn ich hier reinkomme, wenn ich die Menschen sehe. Ich habe sowieso immer ein Problem zwischen privat und geschäftlich. Aber das ist wirklich eine angenehme Atmosphäre. Es ist anstrengend, wir fetzen uns. Es ist, ich sage mal, wie in jeder guten Familie, obwohl es keine Familie ist, es ist ein Unternehmen. Aber es ist wirklich so, dass sich, glaube ich, der überwiegende Teil der Mitarbeiterinnen hier sehr wohl fühlt und es auch schätzen gelernt hat, dass man mitbestimmen kann, dass man sich einbringen kann. Das ist natürlich nicht flächendeckend, wir sind auch da in Abbildergesellschaft, aber es ist überwiegend gut, so möchte ich sagen.
Alexandra Nagy [00:24:36]:
Okay, Markus, jetzt drängt sich natürlich bei Barbara und mir die Frage auf, welche Rolle spielt dann der Kunde in so einer Organisation? Dafür hast du uns aber auch einen Sound mitgebracht, den wir uns gleich anhören. Ich möchte nur an dieser Stelle ganz kurz hinweisen, wir haben ja am 6. Juni unsere Stage for Customer-Centric Leaders in Baden bei Wien im Casino, wo wir viele Führungskräfte zusammenbringen. Und du bist einer unserer Impulsgeber. Vielen Dank, dass du den Tag mit uns verbringst, Markus. Das heißt an alle Hörer und Hörerinnen, Wenn ihr jetzt neugierig seid und sagt, das würde mich total interessieren und mit Markus, den möchte ich gerne kennenlernen und ein Gespräch mit uns führen, dann meldet euch bitte für 6. Juni an. Und jetzt schauen wir uns auch an, welchen Sound oder hören wir uns an, welchen Sound du uns mitgebracht hast.
Markus Stelzmann [00:25:39]:
Jetzt.
Alexandra Nagy [00:25:41]:
Okay, Markus, ja, das ist schon ein sehr, ich sage, spezifischer Sound. Erzähl uns einmal, was geht da deinem Kopf herum?
Markus Stelzmann [00:25:48]:
Also Tatütata. Ich sage immer, Telehase war schon immer ein tolles Unternehmen und auch sehr kundenorientiert. Und ich habe so bei dem Sound gedacht von einem Tatütata hin zu einem Tätä, also zu einem Aufwecken. Und zwar ganz einfach mit dem, das Thema Kunde, da bin ich sehr ambivalent. Ich bin immer froh, dass ich nicht im Vertrieb bin. Aber ich glaube, ich glaube ganz einfach, wir kommen aus einer Zeit, wo wir sehr überkundenorientiert waren und die Kunden das gar nicht wertgeschätzt haben. Wir haben viele Umfragen gemacht und da kann man auch nun und ehrlich sein, da wurden wir dann als verlängerte Werkbank gesehen und so weiter und so fort. Und damit kannst du ja, ich sage jetzt einfach mal, auf die Dauer in Österreich nicht sein.
Markus Stelzmann [00:26:41]:
Und wir haben uns Werte gegeben, Wir haben auch unsere Kundenstruktur grundlegend verändert. Das heißt, wir arbeiten heute, wir verdienen 80 Prozent unseres Umsatzes mit den größten Unternehmen in ihren Branchen. Wir haben diese sogenannten kleinen Kunden, Entschuldigung, nicht wertschätzend gemein, haben wir in den sogenannten EGH, in den sogenannten Elektronik-Großhandel gegeben. Weil es war eine permanente Defokussierung, Es war eine Diskussion. Wir haben es jedem Kunden recht gemacht. Ob er 100 Euro Umsatz gemacht hat oder ob er 100.000 Euro Umsatz gemacht hat, es gab keinen Unterschied. Das hat eine Defokussierung gebracht im Unternehmen. Das haben wir eigentlich grundlegend verändert.
Markus Stelzmann [00:27:33]:
Dass wir gesagt haben, es ist für kleinere Kunden sicherlich wichtig, die kaufen sowieso schon im Elektronikkurshandel, dann sollen sie uns über den Elektronikkurs handeln. Dadurch konnten wir auch, der Elektronikkurshandel hat auch seine Vorteile, nämlich er kennt den Markt und er kann auch formulieren, was die Kunden brauchen. Auf der anderen Seite haben wir ganz stark auch gesagt, wir haben uns dem Team nicht Nachhaltigkeit verschrieben, sondern wir machen jeden Tag die Welt ein bisschen besser. Wir haben hier eine der größten Solaranlagen auf unserem Unternehmen in Wien. Das heißt, wir können jetzt, wenn es so schön Wetter ist, sind wir auch, können wir fast schon autark ab und an mal unsere Produktion betreiben und haben einen sehr hohen Wertekontext. Das heißt also, wir machen ganz hart gesprochen auch nicht mit jedem Geschäfte. Das heißt, wenn es in den Militärbereich geht, Dann haben wir auch ein schweres Problem, wenn man nicht wertschätzen kann und ich glaube Corona hat das gezeigt. Wir haben in Corona, haben wir das gesehen, da haben wir große Kunden gewonnen.
Markus Stelzmann [00:28:41]:
Was es wert ist, eine Produktion und eine Lieferfähigkeit in Österreich zu haben. Das bedeutet schon, da sind wir schon sehr stolz drauf. Wir wertschätzen unsere Kunden, wir wertschätzen jeden Kunden, den wir haben derzeit. Das ist wichtig und er kann auch wirklich auch alles von uns haben. Auf der anderen Seite erwarten wir aber auch eine gewisse Wertschätzung, wer wir sind und ich sage jetzt einfach mal, wir sitzen in Österreich, wir können uns nicht mit Korbflechtern und das mache ich nicht böse in Bangladesch vergleichen, Aber wir haben hier letztes Jahr 9,9% KV-Erhöhung gehabt. Da jammer ich nicht drüber. Bedeutet für uns, dass wir Produkte entwickeln müssen, die sich in Österreich produzieren lassen, weil wir unsere Produktion in Österreich haben wollen. Das ist eine Anstrengung für unsere Mitarbeiterinnen.
Markus Stelzmann [00:29:33]:
Da müssen sie mehr leisten als andere. Das heißt also, und darum habe ich auch so ein bisschen den Anspruch, dass unsere Kunden diese Bemühungen auch irgendwo akzeptieren, dass sie auch und ich glaube, da haben wir in den letzten Jahren auch gut performt, dass das auch die Akzeptanz am Markt da ist, dass wir uns bemühen, nachhaltig mit gewisser Empathie, mit Werten Dinge zu produzieren, Dinge zu gestalten, neue Dinge zu entwickeln. Und auf der anderen Seite würde ich gerne neben dem monetären auch eine Wertschätzung unserer Kunden haben, dass es aus Österreich kommt, dass es aus Europa ist und das finde ich eigentlich, das ist eigentlich so ein bisschen Thema und da haben wir uns gewandelt. Das heißt also, wir suchen uns unsere Kunden aus und die lieben wir dann auch abgöttisch alle, aber alle wollen wir dann auch nicht haben.
Barbara Aigner [00:30:33]:
Das finde ich ganz genial und ist auch echt ein mutiger Ansatz, weil sich ja viele nicht trauen, da auch bewusst eine Grenze zu ziehen. Also, großartig, Gratulation. Und Alexander, du wolltest dir doch eine
Alexandra Nagy [00:30:44]:
Frage dazu stellen, gell? Ja, ich wollte dich da fragen. Ich kann mir vorstellen, viele Hörer und Hörerinnen werden sich jetzt, wenn sie dir zuhören, über ihre eigene Organisationsstruktur Gedanken machen und vielleicht sich denken, das kann bei uns nicht funktionieren oder in so einer Branche geht es bei uns, geht es aber sicher nicht. Oder denken sich vielleicht auch, wir haben schon was probiert, das hat nicht funktioniert. Oder sind gerade in den Startlöchern und sagen, ich will das unbedingt machen. Und Markus hat mich jetzt inspiriert an all jene, die daran denken und mutig genug sind, visionär genug, ihre Organisationsstrukturen verändern zu wollen in den nächsten Jahren. Und du hast jetzt da schon viel Erfahrung. Was wären denn so deine 1, 2, 3 besten Tipps für solche Unternehmer oder Organisationen?
Markus Stelzmann [00:31:45]:
Ja, also ich sage mal so, nochmal, ich kenne ganz tolle eigentümergeführte Unternehmen oder auch andere Unternehmen, die funktionieren genauso. Das ist, willst du es wirklich, warum willst du es tun und bist du bereit, wenn du dich für diesen Weg entscheidest, ihn auch selbst mitzugehen? Und da haben wir meistens irgendwo das Problem. Und es ist sicherlich kein Bottom-up-Prozess. Also das lässt schon das österreichische Arbeitsgesetz und die Arbeitsverträge gar nicht zu. Also jetzt zu glauben von den Mitarbeitern, wir können das unternehmen. Nein, es muss von den Eigentümern, von den Geschäftsführern gestützt werden und die Frage ist halt auch ganz einfach, inwieweit bist du als Eigentümer, Geschäftsführer bereit auch, dich zu verändern? Und da fängt es halt einfach an. Jo, ich bin ein Geschäftsführer ohne ein Geschäftswagen. Ich reise wie meine Mitarbeiter auch und wenn ich mal ein Auto brauche, nehme ich hier ein Skoda von Ding.
Markus Stelzmann [00:32:42]:
Wir haben zwei Pool Autos, dann fahre ich mit dem Pool Auto. Der Anspruch eines Geschäftswagens, den habe ich halt, obwohl es glaube ich sogar mal, ich weiß es nicht mal, in meinem Vertrag drin steht, habe ich nicht. Das heißt also, da fing es schon mal an zu sagen, will ich mich selbst den Dingen, die wir dann da gestalten, auch unterwerfen. Und dann, weil alles andere ist dann laff. Oder wir finden eine Organisation, wo das nicht notwendig ist. Also man muss sich einfach mal hinsetzen und sich mit seiner Organisation beschäftigen. Und dann fängt es an mit Geschäftsmodellen. Ist das Geschäftsmodell oder der Branche, in der ich mich bewege, überhaupt noch die richtige? Also wir haben ja, ich rede ungern über Diskutive, aber es wird alles ein bisschen schneller, wenn wir uns jetzt über das Thema, wie wir uns da noch in Deutschland, ich rede heute über Deutschland, nicht über Österreich, dass wir uns da jetzt noch suhlen in diesem Verbrennerwahnsinn oder Elektromobilität und uns im Endeffekt immer unklar, anstatt mal anzupacken und jetzt mal uns in eine Richtung zu bewegen.
Markus Stelzmann [00:33:45]:
Das ist halt einfach so dieses Thema, also es wird diskutiert und die Bewertung, obwohl wir jetzt heute schon über Oshikane und UKRs reden und was auch immer, die Bewertung der Welt gegen Geld, das ist mittlerweile, also ich glaube es sollte auch dem Letzten klar werden, dass es wichtig und es braucht sicherlich auch den Fortschritt, also nochmal, ich spreche nicht gegen den Kapitalismus, aber die einzige Bewertung der Welt gegen Geld ist, es ist schwachsinnig Und das werden wir merken im gesellschaftlichen wie auch in Unternehmen. Das heißt, wir haben jetzt irgendwie gefühlt schon den heißesten April. Wie viel kognitive Dissonanz können wir uns noch bis wir dann den Klimawandel mal akzeptieren. Und wenn es dann mal richtig hart aufhört, dann müssen wir uns sowieso bewegen. Und dann diskutieren wir nicht mehr über vier Tage Woche und die Gen-Z, sondern wenn es draußen 50 Grad hat, dann überlegen wir uns, ob wir von 10 bis 16 Uhr Pause machen oder irgendetwas. Oder wie halten wir noch bei 50 Grad die Produktivität oben? Und ich würde mich viel lieber schon über Klimaerfolgenforschung unterhalten oder überlege mir lieber schon mit meinen Mitarbeiterinnen, Was könnte unser Beitrag sein, als mich permanent jetzt, obwohl ich einer bin, genau aus dieser Generation in diesen Boomer-Diskussionen hinzuhalten. Ich glaube, das sind jetzt einfach noch die nächsten zehn Jahre, die wir einfach überleben müssen, bis Menschen wie ich in die Rente gehen. Und dann müssen so andere die Verantwortung übernehmen.
Markus Stelzmann [00:35:25]:
Und es fühlt sich jetzt halt gerade so in dieser deutsch-rezessiven Lage hier alle an, als wäre es jetzt wieder an der Zeit mal drei einfache Antworten zu geben. Nee, wir müssen uns mit dieser Komplexität die Unternehmen mittlerweile automatisch bekommen durch Digitalisierung, KI. Es sind ja tausend Themen, die wir haben. Wir müssen diese Komplexität annehmen. Wir müssen nicht alles gleich lösen, aber wir müssen sie erst mal akzeptieren. Und da haben wir ja auch im gesellschaftlichen Kontext, das fällt den Leuten schwer. Und wir hätten, Sicherlich hätten hier auch einige Mitarbeiterinnen gerne einen Geschäftsführer, der ihnen drei einfachen Antworten
Barbara Aigner [00:36:05]:
aufs Leben gibt. Das ist richtig, ja.
Markus Stelzmann [00:36:07]:
Das kann ich nicht bieten.
Alexandra Nagy [00:36:08]:
Das ist verständlich. Absolut verständlich.
Barbara Aigner [00:36:12]:
Was würdest du denn sagen, weil du ja auch schon über Zukunft gesprochen hast und wir brauchen jetzt nicht darüber reden, TDH auf die grüne Wiese zu stellen, weil das tut ihr ja laufweit, darüber, das macht überhaupt keinen Sinn. Aber wenn wir über die Zukunft sprechen und das in Bezug auf euer Unternehmen auch, Wo wollt ihr euch denn noch hin entwickeln? Und wo sind denn so eure vielleicht ein, zwei größeren Themen, die ihr in den nächsten Jahren anpacken wollt, wo ihr erfolgreich sein wollt?
Markus Stelzmann [00:36:44]:
Also Wir sind jetzt gerade so, wir haben jetzt die letzten Jahre waren sehr erfolgreich, wir sind ungewollt über den Markt gewachsen und wir haben einfach jetzt gemerkt, dass wir in den letzten vier Jahren ein bisschen vergessen haben, uns mit uns selbst zu beschäftigen, sprich die Organisation zu adaptieren. Das heißt also, wir werden dieses Jahr nutzen wir wieder, einfach auch ein paar Dinge, die sicherlich in den letzten Jahren nicht so gut gelaufen sind, das kann man schon so ein bisschen sagen. Die Mitarbeiterinnen mittlerweile sind schon sehr unternehmerisch, aber so ein bisschen dieses Investieren in die Zukunft, das ist nicht jedem, da haben wir noch ein bisschen einen Gap. Wo geht es strategisch hin, in der Ausrichtung Und das ist schwierig in einem demokratischen Prozess abzubilden. Da müssen wir nochmal ein Strickchen zurückgehen und müssen wir anpassen. Was aber im großen Ganzen ist, wir möchten nicht wie den Loswachsen. Also wir haben gesagt, wir wachsen sicherlich. Wir sind jetzt in den letzten vier Jahren irgendwie von 13 auf 18 Millionen Umsatz, damit wir mal ein paar Zahlen nennen.
Markus Stelzmann [00:37:53]:
Ist eigentlich nicht mein Thema. Das ist der Markus, der könnte das dann auch. Und haben sicherlich auch in diesem letzten Jahr vom Gewinn her das beste Jahr gehabt, seit hehle Gedenken. Und wir wollen sicherlich noch moderat wachsen, aber wir haben es doch für uns eine gefühlte Grenze, wo wir dann sagen, danach ist es nur noch schönes Add-on, aber es muss nicht mehr sein. Wir wollen lieber diese Organisation effizienter gestalten. Wir wollen sie resilienter machen. Wir wollen sie, also und da behindert der Tragenden permanent Wachstum generieren zu müssen. Wir brauchen einen geringen Wald-KV-Erhöhung, aber dieses wir brauchen noch mehr, noch mehr, noch mehr, dann muss mir jemand auch das Warum dazu liefern.
Markus Stelzmann [00:38:45]:
Und so wenn wir das warum nicht haben, warum wir jetzt unbedingt dreistellig wachsen müssen oder irgendetwas, obwohl die Welt gerade auf dem Kopf steht, dann ist es für mich erstmal irrelevant. Also es gibt ganz klar ein paar Faktoren, warum ein bisschen Wachstum gemacht werden muss, aber man muss eigentlich heute auch mal schaffen, Organisationen so hinzustellen, dass sie mal ein Jahr oder zwei Jahre mit wenig oder gar keinem Wachstum auskommen, ohne gleich radikal alles über den Haufen zu schmeißen, sprich Mitarbeiter zu entlassen oder was auch immer da kommt, was auch völlig natürlich ist, was ich, dem ich nicht abspreche, aber wir versuchen, die Organisation so zu positionieren, dass sie Aufmerksamkeit hat, dass sie resilient ist, dass sie nicht alles machen muss, was von ihr außen angetragen wird, sondern dass sie für sich entscheiden kann, in welche Richtung sie sich entwickeln darf oder kann.
Alexandra Nagy [00:39:45]:
Also ich denke Barbara, wenn ich jetzt auch auf die Zeit schaue, das ist ein wunderschönes Schlusswort, ein schöner Ausblick in die Zukunft und klingt extrem wertschätzend gegenüber nicht nur den Mitarbeitenden, den Kunden, der Natur, der Umgebung, der Lieferanten, also allen, ja, allen, die da beteiligt sind und Teil von Telehase sind und wo Telehase eingebettet ist in sein Umfeld. Und es klingt nach einer wirklich wünschenswerten Zukunft. Wir drücken euch die Daumen dafür, Markus. Vielen Dank, dass du heute unser Gast warst. Wie gesagt, am 6. Juni könnt ihr alle mit Markus noch viel mehr und noch intensiver plaudern, ihn noch besser kennenlernen. Vielen Dank, dass du da warst und uns deine spannenden Einblicke gegeben hast. Es war echt total interessant.
Alexandra Nagy [00:40:42]:
Dankeschön.
Markus Stelzmann [00:40:43]:
Vielen, vielen Dank für die Einladung und ich freue mich auch auf den 6. Und ich freue mich auf regelgespräche.
Alexandra Nagy [00:40:48]:
Danke Markus.
Markus Stelzmann [00:40:49]:
Bis dann. Dankeschön. Ciao. Ciao.
Alexandra Nagy [00:40:52]:
Das war es zu dieser Folge. Wenn du Lust auf noch mehr Sounds hast, dann schau doch gerne auf kunde21.com vorbei und folge uns auch auf LinkedIn. Und vielleicht geht sich ja auch eine 5-Sterne-Bewertung aus. Wir danken dir!
Barbara Aigner [00:41:06]:
Ja und wie Kundenorientierung für unseren nächsten Gast klingt, hörst du gerne in zwei Wochen in einer weiteren Folge. Untertitel im Auftrag des ZDF für funk, 2017
Unser nächstes Event: Stage for Customer Centric Leaders am 6. Juni
