Alexandra Nagy [00:00:05]:
Wir befinden uns in einem wunderschönen Raum im Jugendstil Ambiente. Wir haben Kaffeehaus-Tische, wir haben gemeinsam gebruncht. Es ist 13 Uhr, später am Nachmittag wird es noch heftig regnen, aber zum Start scheint noch die Sonne. Herzlich willkommen zu einer Sonderausgabe von Sound of Customers. Sonderausgabe deshalb, weil wir heute nicht nur einen Gast bei uns haben, sondern gleich 40. Denn du hörst heute einen Live-Mitschnitt unseres Events Stage for Customer-Centric Leaders vom 6. Juni 2024 im Casino in Baden-Baden. Und genau 40 Plätze haben wir dafür vergeben an 40 kundenzentrierte Führungskräfte.

Alexandra Nagy [00:00:59]:
Vier Plätze haben wir mit einem Mikro ausgestattet und wir veranstalten eine Diskussion im Fishbowl-Setting. Das heißt, es stehen vier Plätze zur Verfügung und diese sind von zwei Impulsgebern besetzt und alle anderen sind eingeladen, sich an den beiden übrigen Plätzen abzuwechseln und mit zu diskutieren. Unsere Fischpool dreht sich das Thema Unternehmensstrategie Und die Diskussion so richtig anzuheizen, haben wir zum Einstieg zwei Pole vorgestellt und die Unternehmern, die Impulsgeber, die Teilnehmenden dazu eingeladen zu reflektieren, wo seht ihr euch denn entlang dieser Pole? Wir laden dich natürlich genauso ein, darüber nachzudenken und reflektieren. Wo siehst du denn dein Unternehmen? Wir haben auf der einen Seite ein Zitat, das wir alle kennen von Henry Ford, wenn ich die Menschen gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt, schnellere Pferde. Und auf der anderen Seite haben wir ein Zitat von Steve Jobs, der gesagt hat, du hast anzufangen mit der Customer Experience und von dort rückwärts zu arbeiten bis zur richtigen Technologie. Wir haben das ein bisschen verglichen, diese Strecke zwischen diesen beiden Polen, dass wir einerseits sagen, dass ist dieser Inside-Out-Gedanke sehr produktzentriert, neue Bedürfnisse erschaffen, leidenschaftlich im Unternehmenskern verankert. Ein bisschen so wie dieses Zitat von Henry Ford. Das heißt, Unternehmen agieren sehr stark von einer Inside-Out Perspektive.

Alexandra Nagy [00:02:50]:
Das heißt aber nicht, dass sie nicht kundenzentriert wären. Das heißt nur, dass sie sehr stark von ihrem Unternehmenskern heraus ihre Angebote definieren oder auch ihre Unternehmensstrategie. Und auf der anderen Seite haben wir eher die outside-in orientierten Unternehmen, die sehr stark markt- und kundengetrieben sind, sehr wandlungsfähig, leidenschaftlich dem Neuen verschrieben und vielleicht manchmal auch nicht so sehr den Unternehmenskern verhaftet oder ja der ist stetig im Wandel begriffen. Und wir haben alle eingeladen abzustimmen Auf einer Skala von 1 bis 6 auf der 1er Seite haben wir den Inside-Out-Gedanken, Henry Ford, und auf der 6er Seite Outside-In, da das Zitat von Steve Jobs. Und darum dreht sich diese Diskussion, dieses Fischspul und gibt dir mal selbst eine Nummer und dann hör dir an, was unsere Gäste dazu zu sagen haben. In den Shownotes findest du auch gerne die Ergebnisse. Unsere Impulsgeber in diesem Setting sind Thomas Lichtblau, der CEO von Casinos Austria und Riccardo Vibiral, der CEO vom KSV 1870. Und dann haben wir noch Teilnehmende, die ich dir jetzt aufzähle in der Reihenfolge ihres Erscheinens.

Alexandra Nagy [00:04:30]:
Der Schweiz, Florian Weike, CMO der Zürich Versicherung, Markus Stelzmann, Regisseur bei Telehase und David Bötz, Geschäftsführer der Vinzenz Gruppe Wien. Wir wünschen dir viel Freude mit unseren Goldfischen und spring selbst hinein ins Goldfischglas. Viel Spaß dabei!

Barbara Aigner [00:05:04]:
Wollt ihr einmal nur testweise was reinsprechen?

Thomas Lichtblau [00:05:07]:
Ja, sehr gerne. Also ich beginne reinzusprechen. Ich freue mich sehr, dass ihr alle da seid. Also ich nehme meine Gastgeberrolle da sehr gerne wahr und bin ganz stolz, dass wir die Veranstaltung heute im Kongresscenter Baden machen. Ihr seht, die Immobilie hat nicht nur das Casino, sondern auch ein Kongresscenter und wir werden heute als Gastgeber versuchen, sehr konzentriert alle Stückchen zu spielen.

Barbara Aigner [00:05:36]:
Wir haben ja auch miteinander einen Podcast aufnehmen dürfen und in der Podcastfolge hast du ja viel über Werte gesprochen und wie wichtig es auch ist, diese Werte zu kommunizieren und natürlich auch im Unternehmen zu verankern und das Ganze darf ja dann auch nach außen klarerweise kommuniziert werden und das Unternehmen danach ausgerichtet werden. Wenn wir uns die Mentimeterabfrage jetzt von vorhin anschauen, wo würdest du denn den KSV eher verorten? Das ist jetzt natürlich eine schwierige Frage. Jetzt oder wo bewegt er sich auch hin? Wie ist da deine Einschätzung?

Ricardo-José Vybiral [00:06:11]:
Also Goldfisch Ricardo hat die Nummer 5 angegeben, Es war aber schon mal anders. Sagen wir es mal so. Also es bin jetzt mein achtes Jahr beim KSV. Die Geschichte hat begonnen am 1. Dezember, es war kalt, 2016, Storytelling muss man bleiben. Ich wurde aber herzlichst empfangen, aber es war eine spannende Reise in den letzten Jahren.

Barbara Aigner [00:06:38]:
Das kann man mir vorstellen. Also eine Fünf von der Einschätzung. Ist bei dir die Motivation auch noch von der Skala auf die Sechs zu kommen?

Ricardo-José Vybiral [00:06:48]:
Ich glaube, man muss realistisch im Leben bleiben und natürlich können wir immer träumen von einer Sechs. Das ist so wie wenn jedes Unternehmen eigentlich eine Vision haben sollte. Auch dem haben wir uns verschrieben. Aber ich glaube, man sollte realistisch bleiben. Ja, wir träumen von der Sechs und das soll uns auch immer jung halten und motiviert halten und leidenschaftlich halten. Also definitiv, wir träumen davon.

Barbara Aigner [00:07:14]:
Darf ich da noch mal kurz nachfragen, weil es ja auch das Thema Unternehmensstrategie geht, was tut ihr denn da strategisch, diesen Outside-In-Ansatz wirklich zu leben und auch stark zu verankern?

Ricardo-José Vybiral [00:07:26]:
Also ich hatte mal das Vergnügen in jüngeren Jahren, das war in Phoenix, Arizona, mit ein paar Harvard-Professoren zusammenzuarbeiten und das war ganz spannend, weil da wurde uns die Black-and-Decker-Story präsentiert. Eine ganz spannende Geschichte, wo man gesagt hat, wie macht man Black-and-Decker wieder erfolgreich. Und ich glaube, wir haben uns alles erwartet von den Zuhörern. Da gibt es drei Punkte. ABC, den Weg geht es, alles fertig. Am Ende haben sie uns 2000 Punkte nicht präsentiert, sondern mitgegeben, was alles Black & Decker gemacht hat, damit sie wieder in einen erfolgreichen Modus kommen. Und nicht unähnlich ist es bei uns, also wir haben jetzt vielleicht nicht 2000 Punkte beim KSV gemacht, aber wie ich zum KSV gekommen war, der 1. Dezember 2016, Es war kalt, innen war es schön warm, es war gut temperiert gewesen.

Ricardo-José Vybiral [00:08:22]:
War die Herausforderung aus einer Organisation, die eine gewisse Patina hat, 1870, wir haben doch 154 Jahre am Buckel, eine Organisation zu entwickeln, die für die weiteren 100 Jahre sich rüstet. Wir denken halt sehr nachhaltig, sehr langfristig und auch eine Organisation, die neue Revenue-Streams aufbaut, die sich internationalisiert, die global agiert. Was wir mittlerweile tun, wissen die wenigsten, ist auch jetzt nicht so entscheidend. Aber es waren viele Steinchen, die wir gehen mussten. Und ein Kernthema war schon, den Mitarbeitern nicht klarzumachen, sondern gemeinsam mit dem Team eine Strategie zu entwickeln. Und eine Strategie, die auf, da kann man schon sagen, eins, zwei, drei, die auf drei Kernelementen basiert, die auf den Kernelementen von Werten basiert. Also strategische Werte sind ganz entscheidend, dass wir sie einmal definieren. Was noch wichtiger ist, sie operationalisieren.

Ricardo-José Vybiral [00:09:27]:
Es ist immer schön auf herrlichen Papier Sachen Hochglanz den Leuten darzustellen, wie toll wir sind und was für Werte wir verkörpern, wenn sie aber nicht drunter dekliniert werden und operationalisiert sind, werden, so wie Kundenorientierung, dann sind es für die Fisch. Also dann kann man es vergessen.

Barbara Aigner [00:09:46]:
Du hast doch.

Ricardo-José Vybiral [00:09:49]:
Und das war mal wichtig. Dann ist es klar gewesen, neben den strategischen Werten klar zu machen, was ist eigentlich unsere Mission? Also auch das ganz klar herauszuarbeiten und dann eine Vision. Und wir haben uns diesen Prozess hingegeben. Bei uns heißt das Thema Next. Das ist ein laufender Prozess des Unternehmensdialogs, der Strategie, der Vision, wo wir hingehen wollen. Und das muss man immer wieder neu denken, weil im Sinne auch der Serendipität, also sich einen Weg zu gehen, kommen immer wieder neue Barrieren, Pflöcke, Meilensteine und da muss man manchmal mehr nach links und nach rechts gehen und dann ist nicht alles in einbetoniert oder einzementiert. Aber was wichtig ist, dass man das nachhaltig verfolgt und wir haben gesehen, wir haben das am Anfang gemessen und am Ende. Heute sind wir als KSV und wir leben ja in ein bisschen einer Schizophrenie.

Ricardo-José Vybiral [00:10:45]:
Wir sind im B2B-Bereich, haben wir einen Vertrauensindex, der geht durch die Techs, sehr ungestützte Marktbekanntheit, wahrscheinlich von 99% Bei den Konsumenten sind wir nicht immer nur geliebt, vor allem nicht bei den Schuldnern, wo wir dagegen ankämpfen nicht nur bescheidene Google-Bewertungen zu bekommen. Also wir haben uns da auch hochgearbeitet von 1,1 Sternchen, wo wir langsam in 2,8 Sternchen, 2,9 gehen. Aber was wir sehen in den anderen Bereichen ist, wir sind gekommen far away von einem Net Promoter Score, der war wahrscheinlich bei 60, jetzt ist er bei 77, Net Promoter Score. Eine Mitarbeiterzufriedenheit oder einen Kununu-Score von 4,2. Wir sind dieses Jahr zum besten Unternehmer in unserer Branche auf dem zweiten Platz nach der ersten Group gewertet worden und sind Österreich weit unter den Top 300 auf Platz, glaube ich, 11 oder 12. Nagelt es mich nicht fest, also rund die 10. Also wir haben ein Dashboard, wir verfolgen das, wir schauen uns das an, wie kommen wir weiter? Es ist eine harte Arbeit und es sind wie in dieser Black-and-Black-Story ganz viele hunderte und tausende Sachen, die man noch machen muss, eine Organisation zu verändern und sie geht, sie verändert sich nicht von einem Jahr als andere. Den ersten Erfolg und ich kann mich ganz genau erinnern, es war auch wieder ein spezielles Datum, ich kann mich ganz genau erinnern, ich bin auf der Bühne in der Hofburg gestanden, 150-Jahr-Jubiläum.

Barbara Aigner [00:12:08]:
Da war es warm.

Ricardo-José Vybiral [00:12:09]:
Da war es warm? Du warst dabei? Es war warm, stimmt, auf der Bühne und da haben wir gedacht, das war nach drei, vier Jahren, haben wir gedacht, ja jetzt hast du das erste Mal ein bisschen das Gefühl, dass du was verändert hast. Und das hat drei, vier Jahre gebraucht. Das ist nicht easy going. Obwohl wir ein sensationelles Team haben, von Anfang an kein Thema. Von ein paar Stinktiefeln haben uns getrennt, sage ich ganz offen. Und zwar top down. Es ist auch ganz wichtig, Maßnahmen zu setzen, von oben nach unten zu köpfen. Ich sage das jetzt sehr brutal und sehr klar, es soll auch Sachen hängen bleiben.

Ricardo-José Vybiral [00:12:42]:
Fangen Sie bei der Geschäftsführung an und nicht bei den Mitarbeitern.

Barbara Aigner [00:12:46]:
Wenn jetzt ein fliegender Kopf aufgezeichnet wird.

Ricardo-José Vybiral [00:12:51]:
Die Guillotine kann man zeichnen.

Alexandra Nagy [00:12:54]:
Ja siehst du, du Thomas, danke Riccardo, auch Stichwort Dashboard. Thomas, ich kann mich erinnern bei unserer Podcastaufnahme, du hast auch sehr viel über Vision und Werte gesprochen, du hast aber auch sehr viel über Leidenschaft gesprochen. Also diese Leidenschaft dann in der Verankerung und im Leben dieser Vision und dieser Werte. Jetzt frage ich dich auch bei diesen Polen, Leidenschaft für die Produkte oder Leidenschaft für die Kunden? Ich weiß, es ist naheliegend zu sagen beides. Ich habe mir nur ein bisschen gedacht, Ich habe da wirklich auch ans Casino gedacht, weil ich gehe total gerne ins Casino. Ich habe aber auch erlebt, dass ihr jetzt sehr ein buntes Angebot für eure Kunden und Kundinnen in den letzten Jahren entwickelt habt. Also für mich sehr stark, also nicht vom Unternehmenskern weg, aber sehr viele zusätzliche Angebote und ich denke jetzt einmal der Kunde à la Henry Ford würde ich jetzt nicht danach schreien und sagen ich brauche einen Black Friday Tag oder was auch immer.

Thomas Lichtblau [00:14:01]:
Also das ist ganz einfach zu beantworten, das ist ganz klar der Pole Richtung People. Also wir sind als Casino, als terrestrisches Casino, wir sind ein People Business und also ich habe vor bei dieser Frage Inside-Out oder Outside-In, habe ich für mein Unternehmen, konnte ich da gar nicht bei der Frage zu sehr marktgetrieben arbeiten, weil unser Geschäft auch sehr stark reglementiert ist. Also wir können da gar nicht zu sehr markt- und Innovationsproduktgetrieben arbeiten. Aber auf deine Frage zurückzukommen, also bei der Leidenschaft geht es People. Also und es geht unsere Gäste. Es geht aber auch unsere eigenen Mitarbeiter. Also ich stehe repräsentativ für 400.000, 1.500 Mitarbeiter im Casino-Geschäft, in der Gastronomie und auch im Veranstaltungsgeschäft und wir wären nicht erfolgreich, wir wären nicht jeden Tag, wir sind 364 Tage im Jahr für unsere Gäste da, Wir wären nicht erfolgreich, wenn wir nicht die Leidenschaft unseren Gästen und unseren eigenen Mitarbeitern gegenüber jeden Tag aufs Neue beweisen und leben könnten.

Alexandra Nagy [00:15:11]:
Okay, danke schön. Perfekt. Ralf, dann sehr gerne. Wie schaut das bei dir aus?

Ralf Schweighöfer [00:15:21]:
Da habe ich lange darüber nachgedacht, bis ich die Frage beantworten konnte. Ich habe mich dann für eine 4 entschieden. Vor drei Jahren hätte ich mich wahrscheinlich für eine 6 entschieden oder für eine 5, weil dieses Thema Customer Centricity uns in der Form jetzt seit 2014 intensiv beschäftigt und tatsächlich unsere Produkte als solche seit vielen, vielen Jahren sehr stabil sind. Neue Produkte zu schaffen in unserer Branche ist gar nicht so leicht. Aber die letzten Jahre, rund das Thema Nachhaltigkeit, denken wir doch viel darüber nach, Was können wir anders tun bei Prozessen etc.? Wir investieren mittlerweile relativ viel in das Thema Nachhaltigkeit und bieten jetzt erstmals den Kunden an, als erstes Unternehmen weltweit, einen Zuschlag zu zahlen für echtes Insetting von Treibhausgasemissionen. Das hat sehr lange gedauert, bis wir das aufgebaut haben, bis wir das auch so zertifiziert bekommen haben, dass es eben auch für den Zertifikatehandel einsetzbar ist. Und das ist tatsächlich von der Dimension her was, was sehr bahnbrechend ist. Und eben gerade, wenn ich auf das Thema European Green Deal schaue, tatsächlich was ist, was sehr einmalig zurzeit zumindest noch ist und wo sich die meisten Unternehmen zurzeit auch noch schwer tun, das zu tun.

Ralf Schweighöfer [00:16:48]:
Und das ist wirklich was, wo ich glaube, da geht es jetzt auch wieder darum, das zu kommerzialisieren, aber auch die Kunden und Kundinnen abzuholen, weil so wie wir es am Anfang aufgesetzt haben, war die Nachfrage erst mal total überschaubar. Und das heißt, dann haben wir gesagt, gut, wir müssen es den Kunden besser erklären, weil sie das Produkt noch nicht so gut verstehen oder das Produktfeature. Und wir haben festgestellt, so wie wir es designt haben, war es an den Bedürfnissen vorbei. Das heißt, wir haben dann gesagt, okay, vielleicht ist 100 % CO2-Emissionen ausgleichen vielleicht ein bisschen übertrieben gleich am Anfang. Wieso gibt es nicht die Möglichkeit, das zu designen von 10% bis hoch zu 100%? Wir haben tatsächlich auch festgestellt, Es gibt Kunden, die so einen großen Demand haben, die möchten eigentlich eine Lamsamt zahlen, die möchten einen einmaligen Betrag an der LXpress zahlen, aus ihrem Sustainability-Budget nämlich und nicht aus Logistik. Die Logistiker sind immer ganz knausrig. Die Logistikkosten dürfen nicht steigen. Aber die großen Unternehmen haben alle Nachhaltigkeitsbudgets, wo sie schauen, wie kann ich das am besten einsetzen.

Ralf Schweighöfer [00:17:53]:
Das sind unterschiedliche Budgethöfe. Das mussten wir aber erst mal verstehen am Markt. Mittlerweile können Kunden bei uns tatsächlich in Auftrag geben, dass wir für Sie 500.000 Liter Sustainable Aircraft oder Aviation Fuel einkaufen.

Alexandra Nagy [00:18:08]:
Vielen Dank. Jetzt haben wir ein ganz spannendes Geschäftsmodell und ich freue mich, dass die Anna da jetzt in die Mitte gekommen ist. Und ich bin schon echt gespannt, was du jetzt von deiner Skala erzählen wirst. Vielleicht erzähl aber bitte sehr gerne, was euer Unternehmenskern ist und was euer Produkt ist.

Anna Demmerer [00:18:32]:
Also mein Name ist Anna Demmerer, ich bin die Geschäftsleitung von einer Orgelbaufirma, Orgelbau Kuhn nennt sich die Firma, ist in der Schweiz. Und die Frage ist insofern spannend, was macht man, wie Kundenzentriert ist man in einem Bereich, wo das Produkt wesentlich länger lebt, nämlich wesentlich, wesentlich länger lebt, als der Kunde. Und also meine Antwort war eine zwei, mit genau dem Hintergrund, dass immer die Frage ist, wie sehr dürfen wir auf gewisse Wünsche von Künstlern eingehen. Ich sage immer, wir haben da ziemliche Diskrepanz. Wir haben sehr flattige Kunden und sehr erdige Mitarbeiter. Es ist ein Kunsthandwerk, wirklich klassisches Handwerk, wo der allergrößte Teil nicht maschinell, sondern mit der Hand gemacht wird. Und von dem her haben wir ganz häufig die Diskussion, wo wir in unseren Konzepten, die wir anbieten, bewusst nicht wirklich oder nur teilweise auf den Kunden eingehen, also konkret im Organisten, weil wir einfach sagen, der wird irgendwann die Stelle wechseln und irgendwann wird der vermutlich auch sterben. Und das Instrument, also so durchschnittlich sind Orgeln irgendwo zwischen 100 plus Jahre, einfach sagen die Lebensdauer eines Instrumentes.

Anna Demmerer [00:19:56]:
Und wir müssen unsere Instrumente so konzipieren, dass auch nachfolgende Organisten, nachfolgende Künstler mit dem Instrument zurechtkommen, sowohl klanglich als auch technisch. Und das finde ich, bringt einfach nochmal einen ganz anderen Aspekt in diese Kundenzentrierung und wie sehr gehe ich in meinem Geschäftsmodell auf den Kundenwunsch ein?

Ricardo-José Vybiral [00:20:18]:
Das ist ein sehr guter Punkt mit dem Thema, was bedeutet eigentlich Kundenzentrierung? Ich meine, wir haben zwar nachhaltige Produkte, aber nicht so nachhaltige wie ihr. Also Chapeau. Aber es ist ein Punkt. Ich glaube, was ganz wichtig ist, weil wir haben ja auch immer, zumindest sehe ich das auch in meiner Funktion, strategisch, Thomas wird es nicht anders gehen, ich muss am Ende des Tages ja auch kaufmännisch ordentlich und sorgfältig agieren. Kaufmännisch ordentlich und sorgfältig agieren bedeutet auch, dass ich mit Kosteneinsätzen, sprich auch Wünschen die von Kunden kommen oder Stakeholdern aus dem Umfeld, die mit dem zu tun haben, mit dem Produkt, sehr vorsichtig umgehen muss. Also wir haben uns dazu entschieden, nicht alles für unsere Kunden zu machen. Also man muss auch Grenzen erkennen und sagen, was kann ich glaubwürdig leisten oder was kann ich nicht leisten? Also wir haben gesehen in Mitgliederbefragungen, wir sind mittlerweile bei 33.000 Mitgliedern, wobei mit denen machen wir mit dem Mitgliedsbeitrag nur zehn Prozent Umsatz. Wir haben 90 Prozent assoziiertes Geschäft, sehr stark datengetrieben, aber wir haben auch uns entschieden zu sagen, wir machen dann erst etwas für Kunden passen, was an erstens einmal, wenn sie dafür zahlen, ich nenne das auch ganz klar, also wenn auch etwas entsteht dafür, dass sie bereit sind, was zu geben und wenn es genügend haben wollen, weil ich bin ja am Ende des Tages für mich bei mir sind die österreichische Wirtschaft, sprich 33 Mitglieder sind meine Eigentümer.

Ricardo-José Vybiral [00:21:58]:
Das heißt, ich muss so sorgsam mit dem KSV umgehen, dass auch all das, was ich investiere, auch in Kundenprojekte, auch in irgendeiner Form sich wieder monetarisiert. Man muss es so klar aussprechen. Wir leben nicht, also wir kriegen kein öffentliches Geld, auch wenn Marker glauben, der KSV ist, Wir sind eine privatwirtschaftliche Organisation, keine öffentliche Institution. Wir bekommen keinen Cent vom Staat. Wir müssen Gewinne erwirtschaften und diese Gewinne werden reinvestiert in Produkte und in den Erhalt der Organisation. Also insofern gibt es bei uns klare Grenzen zu sagen Wünsche nehme ich nur bedingt an. Wobei wir sehr viel versuchen möglich zu machen, aber wir haben auch lernen müssen, es war auch ein Prozess der letzten Jahre, wir haben dazu geneigt bei Produkten unserer Kunden und vor allem bei Großkunden, also bei kleineren geht es sowieso nicht, aber immer noch ein Maschel dazu zu machen und noch ein Schlauferl und noch einmal. Das geht irgendwann einmal nicht, weil dann bringen Sie ein Unternehmen, können sie auch mit einer überbordenden Kundenzentrierung kaputt machen und das dürfen wir nicht vergessen.

Anna Demmerer [00:23:10]:
Insofern, dass wir uns als Unternehmen auch fragen müssen, was können wir ethisch vertreten an Kundenwünschen und immer mit dem Gedanken, selbst wenn dann noch 80 Jahre jemand hingeht, dann müssen wir als Unternehmen dann noch dazu stehen können.

Ricardo-José Vybiral [00:23:31]:
Stimmt, das ist

Ricardo-José Vybiral [00:23:32]:
ein guter Punkt.

Anna Demmerer [00:23:33]:
Je langjähbiger ein Produkt ist, umso mehr spielt das eine Rolle. Wir haben uns auch schon gegen Konzepte, die kundenseitig gekommen sind, einfach nicht angeboten mit dem Hintergrund, weil wir gesagt haben, Das sind nicht wir und so wollen wir als Unternehmen nicht gesehen werden. Und aus dem Grund einfach abzulehnen, das wäre vielleicht finanziell wäre es vielleicht rentabel gewesen, hat man gesagt, ja, das ist jetzt in. Aber wir wollen es mit unserer Philosophie nicht verbunden sehen.

Ricardo-José Vybiral [00:24:02]:
Aber ich möchte es nochmal verstärken und da bin ich voll bei Ihnen. Kundenzentrierung bedeutet auch immer zu definieren. Es ist leicht zu sagen Customer first, Customer first, Kunden, wir machen alles für dich. Nein, wir können nicht alles für dich machen. Das muss man transparent sagen, was geht und

Thomas Lichtblau [00:24:18]:
was nicht. Wir diskutieren auch ganz viel intern, wie wir nachhaltig erfolgreich oder nachhaltig generell wirtschaften können. Und da fallen mir drei Begriffe ein, die da ganz wichtig sind für mich und auch für unsere Organisation. Das erste Thema ist das Thema Relevanz, nämlich Relevanz für den Kunden beim Produktangebot, das du hast. Dann kommen aber auch noch zwei andere Begriffe ganz schnell zum Tragen und das ist Qualität und das ist Innovation. Und für meinen Bereich gesprochen ist jetzt Innovation, das ist das, was ich vorher meinte mit dem Inside-Out-Begriff. Also wir werden schlecht beraten oder auch ich in meiner Funktion in der Glücksspielbranche, dass man Innovation zu weit, zu breit denkt. Wir haben einen ganz klaren Rahmen, wir haben eine ganz klare Verantwortung auch, wie wir unser Produktangebot entwickeln und relevant zu sein, ja, innovativ zu sein, ja, aber immer also im Rahmen dessen, was man wirtschaftlich abbilden kann, was man aber auch vertreten kann von der Verantwortung, die man hat und da kommt dieser Zentralbetriff Qualität bei mir auch ganz stark ins Spiel oder in der Branche, wo ich jetzt tätig bin, weil Qualität heißt für uns auch ganz klar Prozesse zu haben, die nicht verrückbar sind, also da nicht jeden Kundenwunsch, jeden Gästewunsch erfüllen zu können.

Thomas Lichtblau [00:25:41]:
Und Qualität hat auch etwas mit Vertrauen zu tun. Unsere Gäste verlassen sich bei uns, wenn sie zu Casinos Austria kommen, dass alles mit rechten Dingen zugeht, dass jeder einzelne Automat am Bundesrechenzentrum hängt, dass wir eben da auch Qualität so definieren, dass damit auch schlussendlich die Verantwortung und das Qualitätsbewusstsein das, was man an Casinos Austria das Erlebnis tatsächlich verspricht, auch einhalten kann.

Alexandra Nagy [00:26:10]:
Danke schön. Florian, du hast gerne, stellst dich selbst kurz vor, bitte.

Florian Weikl [00:26:17]:
Sehr gerne, ja. Also mein Name ist Florian Weikl, ich bin Chief Marketing Officer der Zürich Versicherung in Österreich und ich finde die Diskussion extrem spannend, vor allem mit diesen zwei Polen, weil ich denke mal, Wir sprechen immer von Extremen, von einem Nordpol, von einem Südpol. Vieles spielt sich auf der Welt dazwischen ab, dort wo wir leben und wahrscheinlich sozusagen sind die Wahrheiten dann auch verteilt zwischen diesen zwei Polen. Aus meiner Perspektive als Versicherer verändern sich diese Pole über die Geschichte und über die Zeit. Also wenn man sich denkt, Versicherung gibt es seit dreieinhalb tausend Jahren circa. Die ersten Versicherungen wurden im Babylonischen Reich geschlossen für Karawanen. Also wenn Karawanen durch die Wüste gezogen sind, dann hat man geschaut, dass die nicht überfallen werden oder dass die sicher ankommen und nicht den Hunger und den Durst zum Opfer fallen. Und so hat man sich auf zwei wesentliche Faktoren konzentrieren, nämlich auf Vertrauen und auf Gemeinschaft.

Florian Weikl [00:27:18]:
Und das sind die ureltersten Versicherungsprinzipien. Ich vertraue jemandem und als Gemeinschaft sichere ich dieses Risiko ab. Und da würde ich sagen, wenn wir das betrachten aus diesem Polen, dann ist das eine Outside-In-Perspektive, wo sich Menschen zusammengeschlossen haben. Das hat sich über die Jahrtausende, Jahrhunderte mit Sicherheit verändert und wir sind jetzt gerade in einer Phase, in einer hochregulierten Branche wie die Banken und Versicherungen, wo es wahrscheinlich in den letzten 20, 30 Jahren mehr denn je in die Inside-Out-Betrachtung gegangen ist. Aber das sind aus meiner Sicht Zyklen, die sich laufend verändern Und als Versicherer ist und bleibt aber der Kunde auf dieser Vertrauensbasis immer der wesentliche Kern und die wesentliche Person in dieser Rolle. Wenn ihr mich fragt und wenn ich sozusagen unsere Skala mir anschaue, wo wir stehen, hätte ich, würde ich sagen, mit gutem Gewissen, so wie wir unsere Strategie verankert haben, so wie wir es definiert haben, wie wir es formuliert haben, wie wir es auch den Mitarbeitenden in ihre Ziele gegeben haben, dann sind wir weit schon bei sechs. Dann sind wir kundenorientiert, dann steht sogar in unserer Vision, der Kunde soll im Mittelpunkt stehen. Da kommen ganz starke Aspekte der Nachhaltigkeit vor.

Florian Weikl [00:28:38]:
Da sind wir schon so weit. Auf der anderen Seite weiß man, Papier ist geduldig, Folien sind mindestens genauso gut und alles das braucht über die Zeit viel Entwicklung. Und ich habe irgendwo mal einen recht spannenden Satz aufgefasst, der mir recht gut gefällt, nämlich Culture takes Strategy for Breakfast. Und da ist schon viel dabei, nicht? Also solange wir als Unternehmen die Kultur in unserem Nehmen, unser Verhalten nicht verändern, können wir uns strategisch viel vornehmen, aber es ist die Kultur, die das de facto prägt und verändert und auf so einem Veränderungsweg ist man halt und es dauert ein bisschen und da habe ich einen weiteren Gedanken der mir vorher gut gefallen hat, nämlich das Wort Leidenschaft. Bevor wir diese Leidenschaft oder auf Englisch wahrscheinlich am ehesten diesen Purpose auch leben können, muss ein bisschen weh tun. Leiden wir ein bisschen und jede Veränderung und jeder Prozess und jede Entwicklung führt uns ein bisschen aus der Komfortzone heraus, schafft ein bisschen Leiden und irgendwann sind wir dann dort, wenn wir sagen, jetzt haben wir diesen Purpose. Ich würde sagen, auf diesem Weg befinden wir uns, auf einem sehr guten Weg, der gut vorangeht. Aber es tut noch ein bisschen weh und es wird noch ein bisschen dauern.

Markus Stelzmann [00:30:01]:
Ja, jetzt kann ich mich ja auftrauen, weil bei zu viel Konzentrierung kriege ich auch einen Vogel. Also, das ist wirklich wahr. Wir versuchen, unsere Unternehmen so auszurichten, die Mitarbeiter, unsere Organisation, Struktur. Ich sage immer, mir ist es egal, ob wir in 10 Jahren von einem Elektronikunternehmen danach das beste Brot von Wien backen, Hauptsache nämlich die Organisation first. Also wir müssen überleben und es ist egal. Also wir müssen uns verändern können, wir müssen diese Dinge. Und wir haben auch eine sehr starke Leitformel für uns formuliert, also mit den Mitarbeitern, und die haben wir so ganz kurz gemacht, es muss erst innovativ sein, es muss nachhaltig sein, und dann wird es profitabel. Und am Anfang, yeah, das machen wir, und dann habe ich gleich mal mindestens 2,5 Millionen Umsatz weggeschmissen, weil der nicht mehr dahin gepasst hat.

Markus Stelzmann [00:30:53]:
Und dann waren sie am Heulen. Das geht nicht, der macht das Unternehmen kaputt. Und genau das ist es. Wir suchen uns nur noch Kunden. Wir sind in einem ziemlich harten Business, weil wir haben die größten Automatisierer, Energieversorger und die zahlen sich untereinander nicht die Rechnungen. Da hat Herr Bosch, beim Herrn Porsche, irgendwie 13 Millionen Ausstände oder irgendwas. Wir kennen das ja alles, du kennst das auf jeden Fall. Bei uns gibt es das nicht, wenn du nicht zahlst, kriegst du nicht.

Markus Stelzmann [00:31:21]:
Und wir suchen uns unsere Kunden aus, weil wir wollen partnerschaftlich arbeiten und wir brauchen Kunden, die das Hochlohnland Österreich auch möglich machen. Das ist nämlich genau unser Problem. Wir haben jetzt 18 Prozent in den letzten zwei Jahren in der KV-Erhöhung. Das macht Produktion in Österreich echt schwierig. Und das bedeutet, wir brauchen Kunden, die das bezahlen möchten. Das heißt natürlich, wir können uns auch nicht mit Korbflechtern in Bangladesch vergleichen, das heißt, wir müssen unsere Mitarbeiter empowern, wir müssen Produkte entwickeln, die in Österreich produzierbar sind, weil wir in Österreich produzieren wollen. Und das ist schweres, hartes Brot und da gibt es einige Realitäten auch anzuerkennen. Und da bin ich komplett bei dir.

Markus Stelzmann [00:32:06]:
Wir machen nicht jeden Scheiß, sondern wir versuchen wirklich auch, und das ist, glaube ich, die nächste Stufe, wir sind gerade dabei, Vision ist wichtig für ein Unternehmen. Ich finde, es gibt fast in Europa kein gutes Unternehmen, was eine gute Vision hat für sich selbst und auch für die gesellschaftliche Umfeld. Da sind wir gerade am Arbeiten. Ich bin so ein Apple-Fan. Ich mag da hin. Ich möchte ein kleiner Apple in Österreich werden. Auf

Thomas Lichtblau [00:32:33]:
jeden Fall.

Markus Stelzmann [00:32:34]:
Auf jeden Fall. Und da sind wir gerade auch am Arbeiten. Und das ist genau das Wichtige, ist dieses Storytelling, worüber wir auch heute immer wieder sprechen. Wir definieren für uns eine Zukunft, wie wir glauben, die Zukunft ist. Und das bieten wir unseren Kunden an. Und dann kommen wir in die Diskussion und dann kann einer sagen, das sehe ich anders. Und dann sind wir aber in einer validen Diskussion. Und damit können wir dann gemeinsam weiterentwickeln, weil wir in unserem Markt mittlerweile erkannt haben, wir reden immer von Komplexität und Diversität.

Markus Stelzmann [00:33:05]:
Unsere Kunden wissen schon selber nicht mehr, was sie wollen. Selbst die Größten wissen nicht mehr, was sie wollen. Regulatorik, Klimawandel, ja, nein, Verbrenner hoch und runter. Also wir können immer nur sagen, wir liefern nicht nach Russland. Wir machen nichts in Kohle. Wir machen nichts in Gas. Alles, was mit Sonne, Wasserstoff und sonst was zu tun hat, das nehmen wir gerne. Aber den Rest machen wir halt nicht.

Markus Stelzmann [00:33:27]:
Militär machen wir auch nicht. Das Österreich jetzt traurig mit uns machen wir aber leider auch nicht. Also das sind genau diese Dinge, also wir haben es sehr wertebasiert, sind wir, da stehe ich auch dafür und dann machen wir es halt nicht und den Rest müssen wir halt gestalten.

Ricardo-José Vybiral [00:33:43]:
Aber vielleicht zum wertebasierten, wollte ich jetzt noch ergänzen, weil das ein guter Input war. Wir müssen auch bei den Werte-Basierten sehr genau darauf achten, dass wir Werte für Kunden schaffen. Und ich glaube nämlich, wenn wir Kunden, wenn wir keine Kundenwerte schaffen, sind wir für City nicht relevant. Und da gibt es die andere Dimension oft, also ich kenne das auch aus meiner Vergangenheit in der Beratungstätigkeit, da wurde immer über das Thema Kundenloyalität gesprochen und ich behaupte, es gibt keine Kundenloyalität. Es gibt keine Kundenloyalität. Also wenn mir irgendwer erzählt, ich durfte, ich hatte das Glück, einige Jahre das größte, eines der größten Flieger- und Trailerprogramme zu managen. Miles & Moore, wir haben auch den Hornscircle damals noch mitentwickelt. Das war eine ganz coole Geschichte.

Markus Stelzmann [00:34:32]:
Kundenloyalität kauft man sich entweder oder man stellt so einen hohen Wert dar, dass Kunden etwas benötigen. Wenn wir langfristig keinen Wert darstellen, gehen die Kunden weg. Das hat schon der David Ogilvy gesagt. Ich glaube, er hat das so in der Sinnhaftigkeit gebracht. Eines der großen Werber unserer Geschichte, wo er gesagt hat Kunden sind wie Katzen. Sie schnurren manchmal, schnurren sich, lehnen sich an dich und manchmal schlagen sie dir ins Gesicht in der anderen Sekunde. Und genauso ist es. Du musst Leistung, Performance, Sinn, Wert schaffen, nur dann kannst du langfristig bestehen.

Barbara Aigner [00:35:10]:
Da will ich dann vielleicht beim David Böttger noch anschließen, weil hier stiftet ja auch Wert. Vielleicht wenn du dich auch kurz vorstellst.

David Pötz [00:35:16]:
Ja, David Pötz, ich bin Geschäftsführer der Vinzenz Gruppe Wien. Das ist eine Teilregion der Vinzenz Gruppe und wir sind Krankenhausbetreiber. Unter anderem, das ist mein Stichwort vorher gewesen von dir, wo du sagst, es geht die Existenz der Organisation. Das ist in den Krankenhäusern gar nicht so einfach. Und zwar, also gerade in Deutschland wird sehr viel den Existenzanspruch von Krankenhäusern diskutiert, im Zusammenhang mit der Gesundheitsreform, weil das Produkt, die Dienstleistung, die wir anbieten, also in unserem Kerngeschäft, Krankenhausaufenthalte, ist ja nichts, was der Kunde eigentlich möchte. Natürlich in der ersten Sicht Kundenorientierung im Krankenhaus kann man immer noch sagen, okay, wir verbessern unsere Abläufe, die Dienstleistungsqualität im Krankenhaus, Hotelkomponente, Orientierung geben. Also, haben wir schon sehr früh begonnen und sind auch relativ erfolgreich. Faktisch ist es aber so, dass wir eine Dienstleistung anbieten, die niemand will, weil niemand ins Krankenhaus will.

David Pötz [00:36:24]:
Und das, wenn ich jetzt beispielsweise als Geschäftsführer für die Existenz meiner Organisation Krankenhaus stehe und sozusagen für den Erhalt der Standorte stehe zum Beispiel, dann mag das sozusagen betriebswirtschaftlich schlau sein und die Aufgabe jeder Führungskraft ist, Existenz zu sichern. Das ist aber gesamtgesellschaftlich möglicherweise halt weniger schlau, weil wir, wenn wir so weitermachen im Gesundheitswesen, mit dem Aufwand, den wir derzeit betreiben für die aktuelle demografische Struktur, schlicht die Versorgung nicht mehr sicherstellen können. Also sprich, Mitarbeiter werden weniger, Bevölkerung wird älter. Das heißt, das bloße Existenzsichern ist in meiner Branche nett, aber sozusagen wahrscheinlich Gesamtfehler. Und darum ist unser nächster Schritt der Kundenorientierung nicht bloß unsere eigenen Abläufe zu verbessern, sondern wir sind zur Überzeugung gekommen, Krankenhaus ist eigentlich sozusagen das, was wir eigentlich gar nicht anbieten sollten, sondern wir müssen nicht alles selbst machen und gehen jetzt sehr stark in Partnerschaft und das läuft bei uns unter dem Titel Gesundheitsparks, also eine Vernetzung von verschiedenen Partnerinnen und Partnern, das sind jetzt österreichweit die 300, die man zunächst unsere Spitäler herum und jetzt zunehmend auch von den Spitälern unabhängig quasi aufbauen. Und der nächste Schritt ist eigentlich zu überlegen, gar nicht selber Dinge zu tun, sondern einfach zu versuchen für die, und dann nicht nur Kranken, sondern auch für die Gesunden, eine gute Orientierung zu geben. Also wie kann man sozusagen gesund bleiben, Was kann man selbst in Prävention tun, was kann man im niedergelassenen Bereich mit Partnern tun und ganz am Ende kommt man erst quasi ins Krankenhaus. Und da wird Kundenorientierung auch in der Umsetzung extrem spannend, weil eben dieses Ich-tue-etwas-damit sozusagen mein Unternehmen größer wird und wächst und noch besser wird und mehr Kunden hat.

David Pötz [00:38:20]:
Total gegen das möglicherweise kann sein Partner draußen besser spricht. Und das ist ein totales Spannungsfeld drum so in der Mitte Spannungsbogen. Ein klassischer Spital ist sehr produktgetrieben. Die Zukunft ist sicher woanders.

Barbara Aigner [00:38:39]:
Vielen herzlichen Dank für euer herzliches Frischessen. Danke.

Ralf Schweighöfer [00:38:44]:
Danke schön.

Alexandra Nagy [00:38:53]:
Wir freuen uns sehr, dass du reingehört hast. Hoffentlich hast du viele interessante Inputs und Inspirationen mitnehmen können. Übrigens, es gibt noch zwei weitere Fishbowls und zwar in zwei Wochen die nächste Episode dreht sich das Thema Digital Customer Experience. Gibt es die wirklich? Hört ihr das an? Also Digital Customer Experience und Künstliche Intelligenz und dann noch in der darauffolgenden Episode das Thema Kundenzentrierte Teams. Wieder haben wir zwei Pole, wieder dreht sich die Diskussion mit anderen Impulsgebern zwischen diesen beiden Polen. Du bist wieder eingeladen zu reflektieren, wo steht denn dein Unternehmen und wir freuen uns, wenn du hinein hörst. Und es wäre total schön, gib uns doch eine Bewertung oder schreib uns auch gerne einen Kommentar. Gib uns Rückmeldung gerne unter office-at-kunde21.com.

Alexandra Nagy [00:39:51]:
Wir freuen uns darauf. Vielen Dank. Bis bald.