Alexandra Nagy [00:00:05]:
Es folgt ein Auszug aus Bewerbungsunterlagen. Überleg mal, würdest du diesen Mann einstellen? Ich habe Pläne für starke Brücken. Ich kann unendlich viele Steigleitern bauen. Ich kenne Methoden, Festungen zu zerstören. Ich habe viele Arten von tragbaren Kanonen konstruiert. Ich kann gut funktionierende Katapulte zusammenbauen. Ich habe Beispiele für feuerfeste Schiffe entworfen. Ich kann Wasser von einem Ort zum anderen leiten.
Alexandra Nagy [00:00:38]:
Außerdem kann ich malen. Vielleicht habt ihr schon erraten, wer sich da beworben hat. Das sind die Fähigkeiten, mit denen sich Leonardo da Vinci 1482 beim Herzog von Mailand bewirbt. Der berühmteste Maler der Geschichte ist der Meinung, dass seine technischen Fähigkeiten für den Herzog mehr Wert besitzen als seine künstlerischen. Den Job hat er bekommen und Gott sei Dank hat auch mal dürfen. Und da sind wir schon mittendrin im Thema unserer Podcast Episode. In Zeiten von Fachkräftemangel, wie verhält sich Employee Experience zur Customer Experience? Wo setzt dein Unternehmen Schwerpunkte? Welche Skills brauchen die Mitarbeitenden für die Zukunft.
Ricardo-José Vybiral [00:01:36]:
Und wovor ich warne ist auch, in jedem Unternehmen, das ich gearbeitet habe, verbiegen wir nicht Menschen zu etwas, was sie vielleicht nicht sein wollen. Machen wir nicht Frösche zu Prinzen oder Prinzen zu Frösche und ich meine das jetzt nicht wertend.
Markus Stelzmann [00:01:48]:
Und die Menschen haben in der Zukunft die Wahl, sich zu entscheiden, in welchem Unternehmen sie arbeiten müssen.
Stephanie Luftensteiner [00:01:55]:
Wer sind denn wir? Das heißt, für uns ist es ganz wichtig, hier nochmal Gatekeeper zu sein, dass auch die richtigen Menschen bei uns landen, die auch Lust auf uns haben.
Alexandra Nagy [00:02:04]:
Du hörst einen Live-Mitschnitt unserer Fischbowl-Diskussion vom 6. Juni 2024 mit neun sehr reflektierten Menschen, die wunderbare Geschichten erzählen. Da ist sicher was für dich dabei, wenn du darüber nachdenkst, Menschen für deine Organisation zu finden und zu begeistern. Herzlich willkommen bei dieser Episode von Sound of Customers.
Stephanie Luftensteiner [00:02:34]:
Ich bin Stephanie Luftensteiner, Director People für Culture and Organisation bei die DHL Austria. Schön, dass du da bist, freut mich sehr. Und schön
Barbara Aigner [00:02:44]:
ist, machen
Barbara Aigner [00:02:46]:
wir es gleich direkt jetzt beim dritten Mal. Marco Stelzmann, auch da ist Regisseur bei Telehaase, bedeutet also derjenige, der auch die Geschäfte führt und Miteigentümer ist, führen, soweit es eben dann ein Thema ist. Genauso ist es. Schön, dass ihr da seid. Mich freut es sehr, dass wir über das Thema Kultur jetzt auch sprechen werden. Employee Experience ist ein ganz wichtiges Thema und Stefanie, wenn ich mit dir beginnen darf, Ralf Schweighöfer hat das immer wieder gesagt oder das ist bei mir so, klingt noch im Ohr nach, dass euer Geschäftsmodell jetzt nicht unbedingt super sexy ist. Also es ist herausfordernd. Du würdest es anders sehen mittlerweile, aber prinzipiell schickt man etwas von A nach B?
Stephanie Luftensteiner [00:03:32]:
Das habe ich auch gedacht, bevor ich bei DHL Express
Stephanie Luftensteiner [00:03:35]:
gestartet habe.
Barbara Aigner [00:03:36]:
Schon oder? Genau. Und wenn man jetzt sagt, okay ich schicke prinzipiell mal in eurem Fall natürlich auch ein bisschen herausfordernder Güter, also nicht 0815, sondern etwas herausforderndes von A nach B. Wie schafft man es denn in so einem Geschäftsmodell die Mitarbeitermotivation dann auch wirklich hoch zu halten und ich weiß ihr tut da ja unglaublich viel und seid sehr erfolgreich unterwegs. Also wie schafft man das und was macht ihr?
Stephanie Luftensteiner [00:04:01]:
Ja, also ganz spannend und wir waren vorher beim Geschichten erzählen und vielleicht erzähle ich ganz gerne meine eigene Geschichte, weil ich komme nicht aus der Logistik. Ich bin Personalerin seit vielen vielen Jahren und war eher im Fast Moving Consumer Goods. Ich war bei Kununu, hat mich sehr gefreut das vorher zu hören, sehr in digitalen Businesses unterwegs und wurde dann angesprochen für eine Personalstelle bei der DHL Express und ich habe das tatsächlich im ersten Schritt abgelehnt und gesagt, ich will da eigentlich gar nicht sprechen, weil es total unsexy ist und was will ich denn dort und habe dann den Ralf kennengelernt, der mir ganz, ganz viel erzählt hat über Unternehmenskultur und das ist für mich eigentlich der Schlüssel zum Erfolg. Das heißt, wir sind eine Branche, die ist nicht sexy, wir haben einen schlechten Ruf durch verschiedene Marktbegleiter auch verursacht tatsächlich und uns rennen die Leute nicht die Bude ein. Das heißt, wir müssen ganz ganz klar sein in unserem Messaging nach außen. Das heißt, wie bekommen wir die richtigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und da starten wir schon beim Employer Branding und bei einer ganz ganz klaren Kommunikation unserer Unternehmenskultur, die uns einfach auszeichnet.
Barbara Aigner [00:05:05]:
Willst du uns noch ein bisschen mehr erzählen, weil ich weiß eben das eine ist das Employer Branding, was euch wichtig ist. Wichtig auch, wie ihr die richtigen Leute an Bord holt und dann macht ihr auch unglaublich viel für die Menschen, die bei euch arbeiten, die bei euch tätig sind. Also da gibt es ja auch spezielle Programme, Ausbildungen, ihr habt eure Insanely Customer Centric Culture. Genau, ich bringe gerade den Begriff. Ihr seid auf jeden Fall verrückt nach Kundenzentrierung. Also da spielt sich ja unglaublich viel ab.
Stephanie Luftensteiner [00:05:37]:
Ja und ich starte vielleicht noch einen Schritt vorher. Es startet tatsächlich beim Recruiting, wirklich herauszufinden, wer passt denn zu uns, ja aber auch wer sind denn wir. Das heißt für uns ist es ganz wichtig hier nochmal Gatekeeper zu sein, dass auch die richtigen Menschen bei uns landen, die auch Lust auf uns haben. Das heißt, wir bieten im Recruiting-Prozess ein sehr realistisches Bild des Jobs und erzählen natürlich auch viel über Kultur. Wenn die Leute bei uns an Bord kommen, ist der erste Schritt Onboarding. Wir sind sehr, sehr stolz darauf, dass wir auch viele Kolleginnen und Kollegen an Bord bringen, die nicht aus der Branche kommen. Das heißt dementsprechend wichtig ist es hier im Onboarding unsere Werte zu vermitteln, aber auch Business Knowledge zu vermitteln. Das heißt wirkliches Verständnis, egal in welcher Rolle du bist, wirklich zu verstehen, was passiert denn mit einem Paket.
Stephanie Luftensteiner [00:06:26]:
Das ist ein standardisiertes Onboarding und über das Onboarding hinaus gibt es dann ganz standardisierte und auch die einzelnen Rollen abgestimmte Trainings. Das heißt, wir haben eine Trainingsakademie, die in all unseren Ländern, wir sind in 220 Ländern operativ, die wirklich in allen Ländern durchgeführt wird. Das heißt, unsere gesamte Company spricht von den gleichen Dingen, hat die gleichen Dinge erfahren und dadurch entsteht per se organisch ein Miteinander. Wir nennen es S1, das heißt wirklich dieses Gefühl, wir arbeiten gemeinsam, egal in welcher Rolle, an einer großen Sache.
Barbara Aigner [00:07:00]:
Okay, sehr schön, super, genial.
Alexandra Nagy [00:07:02]:
Nur eine Frage noch, Stefanie, das heißt ihr habt euch da jetzt eher auf der Custom Experience Seite eingeordnet. Also von die Herausforderung, neue Mitarbeitende zu finden, ist wahrscheinlich schon da, aber nicht jetzt ein Problem? Oder wie
Alexandra Nagy [00:07:18]:
würde es sein?
Stephanie Luftensteiner [00:07:19]:
Würde ich ganz klar widersprechen. Das heißt, ich würde mich persönlich zu 100 Prozent einordnen in Employee Experience, weil glückliche, zufriedene, engagete Mitarbeitende tatsächlich dann als dann tatsächlich dieses Kundenversprechen und diese Insanely Customer Centric Culture, die wir voraussetzen, auch leben können. Das heißt für mich ist es ein wirklich es startet mit den Menschen in der Firma.
Alexandra Nagy [00:07:46]:
Super, danke. Du als Personalerin, ganz klar, ja, aber super. Danke, danke für deine Leidenschaft zu diesem Thema. Du, Markus, hättest du Leonardo eingestellt und wenn ja, in welcher Position?
Markus Stelzmann [00:08:00]:
Ach, das wissen wir ja gar nicht. Also das ist manchmal bei uns noch so, die Rolle muss halt sein. Also wir haben so eine Art Grundfunktion, das heißt eine Buchhaltung sollte man wenigstens Dreisatz können oder so was und den Rest sehen wir dann. Aber sicherlich hätten wir, ja, wir hätten es uns überlegt. Wir hätten es uns sicherlich überlegt. Bei uns ist es einfach so, wir versuchen über einen sehr starken, also Tele ist permanente Kulturarbeit und im Endeffekt auch Regisseur sagt es auch schon aus, Wir haben starke Schauspieler, die können alle ihre Rolle, die wissen, die haben alle eine tolle Schule. Meine Aufgabe ist, nur einen guten Film mit ihnen draus zu machen. Das ist ein bisschen auch, was hinter diesem Regisseur steht.
Markus Stelzmann [00:08:42]:
Ich spiele nicht besser Schauspiel. Ich kann nichts besser als meine Mitarbeiterinnen in diesem Unternehmen. Ich bin Grundschullehrer, Werkzeugmachermeister oder irgendetwas, aber mit Elektronik habe ich nichts zu tun. Psychologe bin ich auch noch ein bisschen nebenher. Aber, und das Thema ist ganz einfach, ich kann nichts besser, das heißt, ich muss vertrauen. Das heißt, ich muss vertrauen, ich kann an der Kultur arbeiten, ich kann an Struktur arbeiten. Das sind ganz wichtige Dinge. Und für mich ist es einfach so, wir müssen Mitarbeiter finden, die zu uns passen.
Markus Stelzmann [00:09:13]:
Und die zu uns passen, ist ganz wichtig. Und wir stellen innerhalb von einem Tag normalerweise ein. Wir machen nicht mal ein Assessment Center. Wenn wir uns sympathisch sind, probieren wir es. Trennen gehört nämlich zum Geschäft. Wir versprechen auch niemanden von der Wiege bis zur Bar bei uns zu arbeiten, sondern solange wir gemeinsam wirksam sind. Und das kann drei Tage sein, das kann drei Monate oder 30 Jahre sein. Und damit kommen die Leute klar und damit kommen auch die Mitarbeiter klar, wenn man es man ehrlich ausspricht, weil das ist wie in jeder guten Ehe, wenn man sich wegen einem roten Sofa nicht trennt, dann hat man die Hölle.
Markus Stelzmann [00:09:45]:
Das sind klare Spielregeln, so sind wir. Und dann entscheidest du dich für uns. Also, ja klar gibt es bei uns auch Freigetränke, ja klar, aber ich sage immer, das müssen Sie ja erwirtschaften, nicht ich. Also das ist kein Geschenk von mir oder von der Firma. Sie müssen die Kohle ja verdienen, wenn sie Bionate trinken wollen. Also es ist ganz, wir sind das sehr erdig und klassisch in der Aussage und Kunden, wir tun alles Mögliche, also wenn du bei uns bist, dann fördern wir dich, Wie gesagt, wir trennen ganz klar zwischen Befähigung und Weiterbildung. Das ist nochmal eine ganz, ganz wichtige Sache. Wir befähigen unsere Mitarbeiter, eine Bilanz zu lesen.
Markus Stelzmann [00:10:24]:
Und wie gesagt, ich habe es vorher schon einmal gesagt, uns haben zehn Leute mittlerweile verlassen als Unternehmer und das ist halt genau dieses Thema. Also wir tun unser Möglichstes, damit sie erkennen, wie unser Unternehmen funktioniert, was sind die Notwendigkeiten und damit kommt ausnomalisch auch diese Customer Experience. Bei uns ist es Controlling, sitzt mitten am Vertrieb dran, wenn sie dann da sind, auf jeden Fall sitzen die alle zusammen, weil es ist unser Kunde, es ist nicht der Vertriebskunde. Ich höre immer von den großen Firmen, der Vertrieb verkauft und dann rennen wir irgendjemandem Buchhaltung, irgendjemandem Geld hinterher. Bei uns ist ganz einfach, da gibt der Vertriebler, kriegt hier deine Kundenzahlen, ich kümmere dich drum. Beim nächsten Mal verkauft er keinen Scheißdreck mehr. Das ist halt genau das Thema, also der, der es verursacht, der räumt es auch wieder auf. Und das sind halt so ein bisschen diese einfachen Regeln, also Ich schäume mich immer zu sagen, wie trivial das eigentlich ist, was wir da so praktizieren.
Markus Stelzmann [00:11:20]:
Und es ist auch verständlich für die Mitarbeiterinnen. Und wir merken jetzt gerade so in der Zeit, wir haben auch Fachkräftemangel, eine Buchhalterin zu bekommen, ist dann schon schwieriger, weil der Markt halt leer ist. Aber so technisches Personal, PMs, da haben wir wenig Probleme. Und wir bekommen mittlerweile und das ist auch nicht so, dass wir so diesen Jugendkult hypen, wir stellen auch 55-Jährige nach Eulen oder 45-Jährige. Und wir haben gerade zum Beispiel PMs, die kommen von renommierten Unternehmen, die sind ein bisschen älter, die können das wertschätzen, was wir in diesem Unternehmen machen. Das ist ganz einfach. Bei den Jungen ist es noch immer so, da habe ich keine Erfahrung, vier Tage, Woche hin und her und halala oder so was und Work-Life-Balance, alles gut, kann man alles darüber diskutieren. Aber auf der anderen Seite, diese Wertschätzung, was wir als Unternehmen möglich machen, auf der anderen Seite erwarten wir aber auch Leistung.
Markus Stelzmann [00:12:14]:
Das ist halt genau dieses Thema. Es ist mir egal, wo meine Mitarbeiter sitzen und arbeiten, solange der Meilenstein im Projekt erledigt ist. Was soll ich denn sagen? Also das ist halt genau dieses Thema. Und ich glaube, da muss viel mehr Entspanntheit raus. Also ich war jetzt bei einem Unternehmen in Leipzig zum Beispiel, Produktionsunternehmen. Ja, wir schaffen, ich darf alle Namen nicht sagen, wir schaffen 30 Stück nicht pro Kopf in der Produktion. Wir haben jetzt angefangen zu tracken, wie sie rauchen und wie sie dinken. Da sage ich, ja was für ein Schwachsinn, sage ich, bei mir ist es egal, mir ist es egal, ob ein Mitarbeiter sich ein Raucherbein bei mir vor der Türe hin raucht.
Markus Stelzmann [00:12:54]:
Das ist mir egal. 30 ist das Ziel. Organisiert euch, organisiert euch, dass ihr 30 schafft, pro Person. Und wenn einer 31 macht, eine andere 29, ist es mir auch egal. Sondern 30 brauchen wir, auf dem Markt bestehen zu können. Der Markt fordert das. Bitte kümmert euch drum. Und die wissen ganz genau, wie das geht.
Markus Stelzmann [00:13:14]:
Was natürlich ist, Wir hatten es vorher in der Pause. Ich kann nicht, wenn Sie dann die 30 schaffen, gleich sagen, jetzt machen wir mal 35. Aber das ist ein bisschen ein Thema. Aber ich glaube, was wir ganz gut können, erstens ist jeder Kunde unser Kunde und nicht dem sein Kunde oder dem sein Kunde, sondern unser Kunde. Wir können, wir haben, wir, Tele kann man sich, ist auch ein Eventspace. Wir machen viele Veranstaltungen. Unsere Kunden kommen gerne zu uns. Also bei uns muss man kein Sakko mehr tragen und die Kunden sagen wirklich, wie geil ist es bei euch? Da kann ich in der kurzen Hose kommen, da kommt ein Vorstand von SAP, kommt da einfach in der Jeans und im T-Shirt angeschlappt.
Markus Stelzmann [00:13:51]:
Das ist völlig egal, darum geht es nicht mehr. Und dadurch haben wir das auch. Und dann haben wir Systeme im Unternehmen entwickelt, Jeder Mitarbeiter kriegt morgens aufs Handy geschossen oder auf seinen PC geschossen. Wer kommt denn heute als Besuch? Wir sind ein offenes Unternehmen. Das habt ihr erlebt. Ihr werdet empfangen. Ich laufe mit euch durch. Muss sich nicht niemand vorstellen, weil jeder Mitarbeiter weiß, wer wer wie kommt.
Markus Stelzmann [00:14:17]:
Und das ist schon mal Verbundenheit. Wir haben Besprechungsräume in der Produktion. Ganz einfach, weil Produktionsmitarbeiter sehen gerne ihre Kunden in der Produktion. Ah, die von Phoenix, Da haben Sie sofort einen Bezug zu Ihren Produkten, dem liefern wir das. Unsere Produktion ist kühl, mittlerweile leise und wird immer schöner. Also warum sollen wir das nicht tun? Also wir bemühen uns, unsere gesamten Mitarbeiter in dieses Thema. Wir nehmen sie auch mit auf Reisen, Vertriebler und wir schicken unsere Auszubildenden frühzeitig, wir haben noch eine in den USA eine Dependance oder zu Kunden schicken wir sie drei Wochen ins Ausland, damit sie einfach mal das lernen. Dann kommt die Schule auf uns zu, die anderen Firmen beschweren sich, weil ihre Auszubildenden schwärmen so von ihrem Unternehmen.
Markus Stelzmann [00:15:06]:
Können Sie das unterlassen? Ich sage jetzt nicht, wie ich es antworten würde in normal, also da bin ich dann sehr harsch, aber auf jeden Fall, das sind genau solche Dinge, wo man aneckt und das muss man so machen, hier machen muss man so machen, nee muss man nicht, wir haben ein bisschen Arbeitsgesetz, das muss man wahrscheinlich so machen, aber das Thema, ansonsten kann man sich es gestalten und die Mitarbeiter mit einzubinden in Entscheidungen und wenn sie es nicht entscheiden, entscheide ich es dann gerne. Aber erst einmal die Einladung ist da.
Matthias Haberler [00:15:39]:
Natürlich. Ja, hallo, mein Name ist Matthias Haberler. Ich bin bei Canon in Österreich im B2B-Sektor für das Marketing verantwortlich und habe seit 2021 auch den Customer Experience Hut auf. Wir selbst sind ein Unternehmen, das vor allem im B2B Bereich, da geht es Drucker, Kopierer, Multifunktionsgeräte, aber auch alles was mit Bildern und Informationen zu tun hat, sehr servicelastig sind. Also 50 Prozent unseres Umsatzes machen wir über Servicetechniker und das war bei uns auch damals die Speerspitze für das Thema Customer Experience. Wir merken bei uns im Haus geht es nicht ohne Employee Experience, die brauchst du damit du eine gute Customer Experience bieten kannst. Das ist ein kommunizierendes Gefäß, deswegen habe ich mich auch zuerst ziemlich in der Mitte angesiedelt, weil die Extreme für mich zumindest nicht ganz funktionieren. Und wir hatten sicher am Anfang das Problem in unserer Initiative, wir nennen sie Initiative und nicht Programm, weil es nie ein Ende haben wird.
Matthias Haberler [00:16:33]:
Wir werden nie perfekt sein im Kundenerlebnis. Aber das Service hat uns vorgelebt, wie es funktionieren kann. Da war auch jeder Kunde unser Kunde und nicht der Vertrieb hat ausgemacht und Wir müssen es ausbaden. Natürlich gab es noch gerne ein paar so White Nights, die die Retter in der Not waren und gesucht haben. Wir haben das Problem trotzdem zusammengebracht. Aber stückweise haben wir es geschafft, dass wir im Unternehmen einen Transitionsprozess, habe ich heute gehört, Transformationsprozess, kein Change Management haben, dass andere Abteilungen auch mit drauf kommen, mein nächster Kunde sitzt mir gegenüber, das kann eine Kollegin, ein Kollege sein, der oder die von mir etwas braucht und daran arbeiten, dass wir da ein Stück weit weiter zusammenkommen. Das funktioniert für uns immer besser. Wir sind der Meinung, dass auch im B2B- Geschäft lebt das Geschäft von Beziehungen und für Beziehungen braucht es Menschen.
Matthias Haberler [00:17:28]:
Am besten freundliche Mitarbeitende, die mit viel Empathie und aber auch Verantwortungsgefühl Kundenerlebnisse schaffen, über die die Leute dann gut und gerne sprechen. Das hilft uns dann insgesamt im Unternehmen weiter.
Ricardo-José Vybiral [00:17:40]:
Goldfisch Riccardo, CEO KSV. Ich wollte eigentlich nicht mal Markus wieder von der anderen Seite
Markus Stelzmann [00:17:48]:
setzen. Ich überlege gerade, welche die schönere ist von dir.
Ricardo-José Vybiral [00:17:53]:
Sehr charmant, danke. Ich will eine kurze Geschichte erzählen über Scheitern. Weil ich glaube, ich habe immer auch bei Projekten, wo man gescheitert ist, viel gelernt. Und ich möchte euch gerne in eine kurz zehn Jahre zurück machen wir eine kurze Zeitreise. Und diese Zeitreise hat das ein junger Berater, meine Wenigkeit, mit einem Team, ich hatte noch damals lange lockige goldene Haare, goldfisch, genau, sie sind schnell grau geworden, wie man sieht. Wir haben einen großen weltweiten Sportartikelhersteller gewonnen und ich möchte die Learnings auch daraus erzählen, was ich mitgenommen habe. Ein globaler Sportartikelhersteller, Headquarters Herzogenaurach, Ihr werdet bald wissen, jetzt müsst ihr selber recherchieren, wer kann das wohl sein. Es gibt nämlich dort zwei Global Players.
Ricardo-José Vybiral [00:18:51]:
Wir haben uns riesig gefreut, wir haben das gewonnen gegenüber Accenture und Axiom damals, schon lang verjährt, insofern kann ich recht offen über das Thema sprechen. Und wir haben gewonnen ein Projekt, da ging es darum, innerhalb von fünf Jahren 250 Millionen Kunden anzuborden über eine Digital Experience. Also sprich, wir haben damals die Adobe Marketing Cloud als Technologiebasis genommen, ist entstanden aus damals einem französischen Softwareprodukt Neolane und es ging darum, wie schaffen wir es 250 Millionen Kunden personalisiert, hyperpersonalisiert anzusprechen. Riesenprojekt. Also wir haben auch am Ende des Tages, glaube ich, ist heute ein Team noch in place von 500 Leuten, die Adidas Global betreuen und wir haben uns riesig gefreut, dass wir das gewonnen haben. Es war das erste Mal in meiner Karriere, dass ich mit einem Kunden einen Verlust hingelegt habe, also auf der Beratungseite. Und zwar einen massiven Verlust habe ich hingelegt, der mich sehr geschmerzt hat, hat auch ein bisschen an meinem Ego gekratzt, sage ich ganz offen, ist ein bisschen wie Autoun, anonyme Alkoholiker. Soll sein.
Ricardo-José Vybiral [00:20:13]:
Und was der Fehler, den wir begannen haben ist, erstens einmal, wir waren eine Digitalagentur oder damals war ich in der Digitalagentur, weltweit die größte. Wir haben das mit viel Stolz gewonnen und wir sind dann nach ab nach Herzogenaurach und haben das dem Team vorgestellt und sind davon ausgegangen, wow jetzt geht's los. Alles Jungmanagerinnen, alle unter 30. Ich war schon alt, auch mit meinem golden lockigen Haaren, war ich schon alt im Verhältnis über 30. Und denen haben wir diese Welt erzählt über Analytics, Data Experience, Usability, ich schneide Content, Trigger-based Marketing, wow, also Wahnsinn, wie Raumschiff Enterprise mäßig haben wir denen das erzählt. Da sind uns gegenüber gesessen, wo ich im Nachhinein ein Jahr später dann geläutert gewesen bin und den Case aufgearbeitet habe mit vielen Therapiegesprächen. Wir sind Brandmanagern gegenüber gesessen und diese Brandmanager, denen hat diese ganze Customer Experience nicht interessiert. Und wir wollten die verbiegen zu Custom Experience Managern.
Ricardo-José Vybiral [00:21:21]:
Und wovor ich warne ist auch in jedem Unternehmen, das ich gearbeitet habe, verbiegen wir nicht Menschen zu etwas, was sie vielleicht nicht sein wollen. Machen wir nicht Frösche zu Prinzen oder Prinzen zu Frösche und ich meine das jetzt nicht wertend, sondern Menschen sollen das machen, was sie am besten tun und wir müssen sehr ehrlich am Anfang damit umgehen. Das heißt wir hätten im Grunde genommen auch als Beratungsunternehmen einen riesen Fehler gemacht, wir hätten einen Organisationsberater in das Projekt mit hineinnehmen müssen, der das ganz massiv begleitet. Und das, wo wir aufpassen müssen, ist, wenn wir ein Customer Experience Thema angehen, Culture. Es müssen die richtigen Leute sein und das hat nichts mit alt und jung zu tun. Ganz klare Trennung. Das waren junge Manager, die haben einen super Job im Branding, die waren glücklich, wenn sie mit Lionel Messi Fotoshootings gemacht haben in Südafrika, dort ist das Licht am besten, habe ich gelernt, aber denen interessiert nicht Data Analytics, denen interessiert das nicht. Also insofern gebe ich das nur jetzt weiter und möchte ich das weitergeben und als Goldfisch schwimme ich wieder dahin und mache den Platz frei.
Stephanie Luftensteiner [00:22:26]:
Ich glaube ich war ein bisschen später als du bei Adidas. Und Genau, also dann haben wir uns ein bisschen überschnitten. Also tatsächlich und ich kann dir nur zustimmen, du brauchst die richtigen Leute für das, was du vorhast. Das heißt Offenheit und Ehrlichkeit ist einfach ganz ganz wichtig. Transparenz ist ganz ganz wichtig, damit die Enttäuschung auf beiden Seiten nicht zu groß wird. Also ich finde das ein ganz ganz tolles Beispiel einfach zu sehen. Man muss sich wirklich in die Augen schauen und sagen, was wollen wir denn eigentlich und wo wollen wir denn eigentlich hin und wer ist dafür auch bereit mitzukommen?
Markus Stelzmann [00:23:06]:
Da muss ich jetzt absolut richtig, aber wenn wir uns eingucken, ich habe einen Post, der vorletzte Post darüber geschrieben, und zwar ist es jetzt ganz einfach. Wir reden von der, wir reden ja, wir kommen aus einem teleristischen System, Objektivierung der Arbeit in den Prozessen. Wir stellen eigentlich heute bei der objektivierten Arbeit, stellen wir noch den Herrn Müller von 1950 ein, bloß digitalisiert, weil der muss an diesem Platz. Und wenn wir Unternehmen verändern wollen, wenn wir alles besser machen müssen, müssen wir in die Subjektivierung der Arbeit. Das heißt, und das ist jetzt diese geschissenen Assessment Center, KI optimiert mit irgendwelchen Heldinnen der HR, die kann man in der Pfeife rauchen. Das Problem ist, wir wollen uns nicht verändern. Das ist genau dieses Thema. Wollen wir Menschen haben, die anecken, die unser Unternehmen weiterbringen? Trennen kann man sich trotzdem, wenn es zu viel oder zu wenig ist.
Markus Stelzmann [00:24:00]:
Aber wir brauchen doch die Subjektivierung. Wenn wir uns verändern wollen, müssen wir anders denkende Menschen einstellen und nicht irgendwie gestreamleitet, die passen in mein Unternehmen, da fall ich tot das bringt nichts. Und aber wie viele machen das noch, Da muss das CEO mit irgendwie einer HR, da ergötzen sie sich in irgendwelchen Assessment und was man noch fragen könnte. Ne, probiert es einfach. Einen Tag her, komm fang an, wir probieren es. Ja und, wo liegt denn das Problem? Ein befristeter Arbeitsvertrag oder irgendwas klar klären auf was man sich gemeinsam einlässt und dann läuft das.
Stephanie Luftensteiner [00:24:38]:
Ich habe vielleicht ein bisschen einen anderen Blick auf Assessment Center, aber bei einem stimme ich dir auf jeden Fall zu. Ich bin total allergisch gegen diesen Begriff des Cultural Fits, weil dann ziehe ich mir nämlich alles Minimis ran und verhindere Multi-Perspektivität. Und das ist in Zeiten, in denen sich die Welt so stark verändert, ganz, ganz wichtig. Sonst schafft man sich selbst an. Ich bin schon der Meinung, dass Diagnostik und sich ein bisschen kennen zu lernen und auch die Chance zu haben, sich als Firma zu präsentieren und zu sagen, das sind wir und so arbeiten wir und da arbeiten wir und das sind deine Kollegen und so weiter. Also das finde ich ganz wichtig Und gerade der Bereich Diagnostik ist für mich einfach nochmal zusätzliches Futter, Entscheidungen treffen zu können.
Markus Stelzmann [00:25:24]:
Jetzt aber, das Problem ist, wir haben Fachkräftemangel und wir haben einen Arbeitnehmermarkt. Also die Frage, auch wie viel Invest bringe ich jetzt, kommt nämlich die Wirtschaftlichkeit, wie viel Invest muss ich jetzt noch in den Hiringprozess haben, wenn er dann irgendwann sowieso das bessere Angebot bekommt. Also die Sache ist, jetzt bin ich Betriebswirtschaft, das ist in der Normalen nicht mein Ding, aber auf jeden Fall. Die Frage ist, wo hält sich es denn die Waage jetzt gerade im Markt, weil die Angebote stehen da und wir in Deutschland verlieren wir ab diesem Jahr 15 Jahre lang 400.000 Mitarbeiter aus dem Arbeitsmarkt. Das bedeutet, Du hast es vorher gesagt, wenn ich 69 bin, fehlen 1, 8 Millionen Pflegekräfte in Deutschland. Die Frage ist ganz einfach, wie will ich denn das dann, also da kann ich mir hier vorne, da muss ich also anfangen, dann irgendwie Fußfesseln wieder irgendwie auszuteilen, damit sie nicht gehen oder so. Also ich sage mal, wir müssen auch in den Realitäten leben, die jetzt gerade der Arbeitsmarkt für uns beschert. Es wäre schön, wenn wir das alles ganz schön planen könnten, aber das sage ich auch da.
Markus Stelzmann [00:26:28]:
Also meine, bin ich dagegen absolut, das machen wir so während dem Prozess beim Onboarden, aber wie gesagt, da muss man auch den Realitäten ins Auge schauen.
Stephanie Luftensteiner [00:26:38]:
Und natürlich auch schauen, welche Position geht es
Markus Stelzmann [00:26:41]:
denn. Genau.
Günter Krejci [00:26:44]:
Hallo, Günter Krejci, mein Name, Ich leite den Bereich CRM im deutschsprachigen Raum bei der Firma Avanade und die Avanade ist ein Joint Venture von Microsoft und Accenture und wir unterstützen Kunden bei der digitalen Transformation. Ich möchte gerne einhaken bei dem Thema mit, ich glaube das Gehalt alleine sollte hoffentlich nicht das Entscheidende sein. Ich möchte da gern zwei Themen ansprechen. Zum einen bei der Mitarbeitersuche. Wir haben vorher sehr viel gehört natürlich über die Kultur, die wir versuchen zu prägen im Unternehmen, den Mitarbeitern auch eine Leitlinie zu geben, wohin wir wollen, was ist, was wir erreichen wollen, wofür zahlt es sich aus, bei uns zu arbeiten. Das erreichen wir zum einen, dass wir in der ganzen Führungsriege sehr viel darüber reden mit unseren Mitarbeitern bei All-Hands-Meetings etc. Sie auch mitgestalten lassen. Es darf nicht nur ein reines Lippenbekenntnis sein und zum zweiten auch ganz viel über Referenz Mitarbeiter oder Werben von Mitarbeitern, wofür wir auch viel Geld zahlen, weil wir der Meinung sind, dass die Mitarbeiter, die schon bei uns sind und diese Kultur kennen, dann auch das weitervermitteln können und genau die Mitarbeiter nehmen, wo sie sagen, ich glaube, der passt da wirklich rein.
Günter Krejci [00:28:04]:
Fühlt man sich auch ein bisschen verantwortlich, wenn man einen Mitarbeiter reingebracht hat ins Unternehmen, dass man sagt, da will ich mich nicht blamieren, dass ich da jetzt irgendeine Schnachnase oder was reingebracht habe. Das ist der eine Aspekt. Der zweite Aspekt in Richtung Kundenzentrierung ist es bei uns einfach, unsere Mitarbeiter sind das Produkt, das wir verkaufen. Das heißt, das kriegen wir relativ schnell ein Feedback. Wenn der Kunde sagt, den will ich nicht oder das zahle ich nicht, dann wissen wir, da funktioniert es irgendwo nicht. Ich möchte aber darüber auch noch reden, dass wir uns deswegen auch immer wieder überlegen, ob der Kunde zu uns passt. Das haben wir auch vorher schon einmal gehört, aber eben auch die Mitarbeiter. Die Mitarbeiter sind viel anspruchsvoller geworden.
Günter Krejci [00:28:48]:
Die sagen, ich will nicht mehr reisen, ich will da jetzt nicht nach Deutschland fliegen oder sonst was. Oder auch ich will auch in der eigenen Stadt nicht mehr reisen, will alles vom Homeoffice machen. Oder ich will neue Technologien nutzen. Und der Kunde hat halt leider die Version, die vor drei Jahren schon ausgelaufen ist, noch im Einsatz. Und wir bemühen uns da sehr wohl, immer einen Fit hinzubekommen, weil am Schluss muss es darum gehen, dass die auch zusammenarbeiten können. Das hat auch mit Social Skills zu tun im jeweiligen Projekt. Wir kriegen ein sehr direktes Feedback, ob es funktioniert oder nicht und da müssen wir auf jeden Fall immer wieder drauf schauen, weil die Mitarbeiter, nur wenn die Mitarbeiter zufrieden sind, dann klappt es auch in
Sadet Kaya-Stein [00:29:28]:
den Projekten. Ich darf mich noch mal vorstellen, Hermann Pavelka Denk von der Pavelka Denk Personalberatung. Vielleicht ganz kurz zu meinem Background. Ich bin seit mittlerweile 25 Jahren im HR Business und durfte als kleiner Bub da hinein, jahrelang gar nicht gewusst und habe es lange nicht gecheckt, dass das eigentlich mein Business ist und 2012 habe ich dann gesagt, gut machst du deine eigene Firma auf und schaust, ob das funktioniert mit dem Thema Personalsuche, Impuls der Zeit. Heute sagen wir Business Impact with the right people und morgen werden wir sagen be better with the right people Und was wir ganz stark oder ich als Executive Coach mitbekommen, das finde ich ganz spannend, hier zu sehen. Wir haben 1, 2, 3, 4 ganz verschiedene Kulturen kennenlernen dürfen. Und was ganz klar herauskommt ist, wenn ich dieses kundenzentrierte Team und Employee Experience hier anschaue, ist, jeder hat eine Vorstellung, wie es sein soll. Jeder hat eine Vorstellung, wie es richtig ist und in deinem Kosmos ist es auch richtig im Endeffekt.
Sadet Kaya-Stein [00:30:39]:
Das Wichtige ist, haben wir die Erfahrung gesammelt, wenn du diese Klarheit, wie das bei dir ganz klar ist, in deinem Unternehmen kommen die und die Leute mit denen und den Werten, mit denen und den Skills, bei DHL so und so weiter. Dann funktioniert auch das Recruiting, nur das was oftmals versäumt wird, ist, dass eigentlich die Unternehmen wirklich wissen, was ist denn diese Klarheit, welche Verantwortung kann ich meinen Mitarbeitern übergeben, welches Vertrauen kann ich ihnen geben und dann muss ich mal zuerst schauen, wo funktioniert denn dieses Matching und wenn wir Fachkräftemangel hernehmen zum Beispiel, viele Bereiche haben wir uns selbst geschaffen in diesen Bereichen. Wir versuchen quasi immer eine Entscheidung, eine Solution für den gesamten Personalbereich zu finden und das funktioniert nicht. Also divers ist eine sanfte Bezeichnung von dem, wo wir heute drin sind. Wir müssen noch mal schauen, in welcher Generation, in welchen Skills, in welchem Jobbereich, den du angesprochen hast, sind wir und so weiter. Und woher kriege ich dann diese Leute? Und was auch ganz wichtig ist, in welchen Lebensphasen sind meine Mitarbeiter und meine zukünftigen Mitarbeiter. Wenn ich jemanden heute einstellen muss, muss sein Arbeitsumfeld in fünf Jahren anders ausschauen, weil die Person ist in einer anderen Lebensphase und wir sind ja irrsinnig oft in dem Thema drinnen, dass wir sagen, jetzt habe ich eingestellt, jetzt ist es abgehackt und es ist erledigt. Und da glaube ich, sind die größten Schwierigkeiten und die größten Herausforderungen.
Sadet Kaya-Stein [00:32:10]:
Also deswegen fand ich das super und ganz spannend, diese Insights, diese sehr individuellen. Danke dafür.
Ilse Hirt [00:32:20]:
Also für alle, die mich noch nicht gesehen haben und mich nicht kennen, Ilse Hirt Wiener Netze. Ich mag dieses relaxte Verhalten extrem gut, ist aber nicht anwendbar in jeder Art des Unternehmens, weil wenn wir jetzt sagen ok probieren wir es und das sehr oft, ja dann bin in der Öffentlichkeit und nichts ist für ein Unternehmen das Eigentümer hat, die nicht zum freien Markt agieren, schlimmer als wenn permanent die Leute zu den Zeitungen und zu den Medien gehen und sagen, Gottes willen, Die Wiener Netzer hauen alle zwei Minuten Leute aus oder man trennt sich alle zwei Minuten von Menschen. Also das heißt, ich glaube es muss auch der Mitarbeiter zur Kultur passen, das habt ihr auch gesagt, aber auch die Führungskräfte müssen die Kulturen von oben herab mitleben. Es gibt nichts Schlimmeres in meiner Welt, als wenn ich als Führungskraft ganz was anderes verkörpere, als was ich mir erwarte von den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen. Und das ist wirklich sehr sehr oft bei uns im Unternehmen, wo man dann sich noch einfacher tut sich von den Mitarbeitern zu trennen als von nicht geeigneten Führungskräften und ich glaube das müssen wir auch einmal angreifen, dass wir sagen, okay du funktionierst nicht und die richtigen Worte zu finden, wie trenne ich mich denn super gut, weil das geht auf die eine Art, aber es geht auch auf eine menschliche Art und Weise und das ist glaube ich für mich auch, dass ich den Kulturwandel und die Transformation schaffe, ist es für mich ganz ganz wichtig, dass die Führungskräfte das vorleben, was sie auch gerne haben wollen, weil wenn sie das nicht tun, sehen sie ganz ganz andere Themen.
Markus Stelzmann [00:34:23]:
Stimmt, also wir werfen jetzt nicht alle zwei Minuten ein, vielleicht dreieinhalb Minuten, aber Nein, überhaupt nicht. Das war ein Spaß. Meine Mitarbeiter hören das. Rinnen hören das. Nein, aber absolut. Also bei uns ist es zum Beispiel auch so, normal, Resigieur, CEO, Eigentümer und auch mein anderer Geschäftsführer, wir haben keine Firmenwagen. Wir hatten 25 Firmenwagen. Wir haben noch zwei Poolautos.
Markus Stelzmann [00:34:49]:
Ich bin heute mit dem Poolauto da, da buche ich und da höre ich, ich muss es heute Abend 6 Uhr wieder abgeben, weil morgen zur Messe gefahren wird. Da unterwerfe ich mich den Regeln meines Unternehmens, Das ist völlig klar. Ich habe eine Stimme in diesem Unternehmen. Ich habe eine Stimme im Unternehmen. Wenn wir abstimmen, kann ich überstimmt werden. So ist die Welt. Und wir leben die Konsequenz daraus. Da gebe ich dir absolut recht.
Markus Stelzmann [00:35:15]:
Man muss es vorleben. Und wie du richtig sagst, wir haben so viele Firmen gehabt und wir machen das ja, wir haben auch so ein kleines Consulting-Begleitungsunternehmen dazu. Wenn Unternehmen zu uns kommen, sagen wir einfach, guck dir das an. Und da gehen auch viele wieder raus und sagen, das wollen wir nicht, weil der Fünfer BMW und Head-Off ist viel wichtiger. Das ist dann wichtiger als diese anderen Dinge. Und wie du richtig sagst, jedes Unternehmen ist unterschiedlich. Aber was wir nicht mehr haben, ist diese Monokultur des Wirtschaftens. Wir kommen in die Vielfalt, wir kommen in genossenschaftlich, es gibt so Spinner wie Tele, es gibt tausend andere Unternehmen und die Menschen haben in der Zukunft die Wahl, sich zu entscheiden, in welchem Unternehmen sie arbeiten müssen.
Markus Stelzmann [00:35:58]:
Und da, das ist das einzige, was ich bei dir, wo ich einfach sage, wenn ihr keine Mitarbeiter mehr kriegt, müsst ihr was tun. Und dann musst du vielleicht in die Zeitung oder irgendetwas tun, weil dann hilft es nichts mehr. Also ich verstehe jedes Argument, das du hast, aber am Ende des Tages wollen wir Erfolg haben. Wir haben dem Kapitalismus noch nicht abgeschworen, aber diese Dinge sind halt einfach wichtig und da bin ich einfach auf die Realitäten. Und wie gesagt, wir durften mal eine Abteilung oder einen Bereich im Rathaus in Wien begleiten in einer Transformation. Das war schwierig, da habe ich erst einmal gewusst, was Verwaltungsgesetz bedeutet oder so etwas. Aber es sind kleine Möglichkeiten. Und es ist immer so, auch Unternehmen müssen in dem, was sie tun, ihre eigene Schrittlänge finden.
Markus Stelzmann [00:36:46]:
Nicht gucken, was der Tele macht oder nicht gucken, was der macht, sondern die eigene Schrittlänge finden und wenn ihr das tut, dann bewegt ihr euch auch vorwärts und das ist dann angemessen. Und ich bin ja auch jetzt, ich muss den Wiener Zollauf machen und trainiert. Ich werde wahrscheinlich auszubilden, meinen Chip-Anschuh machen und dann ein bisschen spazieren gehen, aber das sind genau diese Dinge. Man muss seine eigene Schrittlänge finden und das ist dann auch okay. Aber am Ende, das haben wir, glaube ich, heute Morgen schon gehört, am Ende bestimmt ein bisschen der Kunde, der Markt und diese Dinge und an denen kommen alle nicht vorbei.
Ilse Hirt [00:37:20]:
Ich möchte was dazu stellen, ja und zwar was mich total ärgert und da bin ich eher sehr standhaft. Wir haben und da gebe ich euch recht oder die meisten haben Schemen, ja Also da haben wir diese Position und da hätten wir gern an der 27 Studien abgeschlossen haben und die Matura. Aber ich orte mich, ich bin kaufmännischer Lehrling, leite jetzt eine Hauptabteilung und ich behaupte, es gibt ganz viele Menschen, die dieselben Fähigkeiten haben und die das auch könnten, aber wir reglementieren uns ja mit diesen Vorgaben schon alleine bei den Bewerbungen und nehmen uns so viele Chancen von Diamanten. Wenn ich sage, ich schreibe heute eine Abteilungsleitung aus, fast ohne Studium, ohne irgendeine Matura. Ja, weil es muss nicht sein, dass einer, der die Theorie sehr gut gelernt hat und ich bin nicht gegen Weiterbildung, aber nicht die Fähigkeit hat Menschen zu führen und die, die vielleicht schon fünf oder zehn Jahre Praxis hinter sich haben, lernen halt die Theorie nach. Der, der die Theorie kann, muss auch die Praxis lernen. Das ist oft ein härteres Geschäft als alles andere. Und da sind wir so in einem Schema drinnen, dass ich wirklich irrsinnig gerne aufbauen will und aufbrechen will, weil so nehmen wir uns Chancen, die einfach die richtige Einstellung haben.
Ilse Hirt [00:38:51]:
Und da bin ich total unangenehm.
Markus Stelzmann [00:38:55]:
Das ist gut so.
Sadet Kaya-Stein [00:38:59]:
Saadet Kaya Stein, Firma 3. Jetzt sagen wir mal so, diese Erfahrung habe ich, also ich habe eine grundsätzlich andere Erfahrung gemacht durch meine Auslandsaufenthalte, also in England, in Spanien, in Deutschland und diese Titelverliebtheit ist in Österreich enorm ausgeprägt. Also de facto hast du einen Titel, bist schon ein besserer Mensch. Im Folge meiner wirklich langjährigen Zeit habe ich auch die Erfahrung gemacht, dass es absolut nicht zutrifft. Also es gibt wirklich irrsinnig taffe, gescheite Menschen, die ja mehr oder minder ihre Erfahrung aus dem Doing schöpfen, die sehr, sehr klug sind, die sich selbst weiterentwickeln und weiterbilden und insofern denke ich mir, da sollte mal dieses grundsätzliche Denken oder diese Einstellung diesbezüglich geändert werden und am besten fängt man mal bei sich selbst an, indem man mal denkt, bin ich auch so, dass jemand, der einen Titel vor sich herträgt, dass ich den automatisch anders klassifiziere, sehe, viel fähiger oder nicht. Auswahlkriterien?
Stephanie Luftensteiner [00:40:08]:
Auf jeden Fall kein Titel. Und vielleicht hole ich ein bisschen aus, also die Welt wird sich verändern, Jobs werden sich verändern. In fünf Jahren werden mindestens 20 Prozent der Jobs ganz ganz anders ausschauen als jetzt. Das heißt, wenn ich jetzt einstelle, weiß ich ja noch gar nicht, welche Fähigkeiten ich in fünf bis zehn Jahren eigentlich brauche. Was ich aber schon weiß, ich möchte Leute an Bord haben, die die richtige Haltung haben und entsprechend diese Reise mit mir mitgehen. Ob jemand einen Doktortitel hat oder nicht, ist weniger entscheidend und wir müssen uns auch mal wirklich trauen zu sagen, wir bauen auch, die wenigsten von uns bauen Atomreaktoren. Das heißt, ganz, ganz viele Fähigkeiten kann man einfach auch lernen, wenn man Lust dazu hat.
Hermann Pavelka-Denk [00:40:50]:
Ich würde gerne eine Sache noch dazu sagen, weil die hilft glaube ich aus eigener Erfahrung mit einigen Unternehmen wirklich in den letzten zwei, drei Jahren sehr intensiv behandelt und gemacht ist. Genau dieses Thema, was du angesprochen hast. Zuerst muss einmal die HR sich ganz stark aufstellen und Mut zeigen und ich bestärke das ganz stark. Geht sie in den Konflikt, fangt sie zum Streiten an und fragt ihre Hiring Managers, Vorstände, wen auch immer, wofür diesen Job? Was ist denn das Ziel dieses Jobs und dieser Rolle? Und jetzt erzählen wir mal die Story behind und dann kreiere daraus eine Job Story und dann gib sie auf den Markt und sprich die Leute an und sag du ich habe da eine Story, eine Geschichte, einen Job, it needs to be done, kannst du dir das vorstellen? Weil was der falsche Zugang ist, in allen LinkedIn Profilen, in allen Lebensläufen, überall schreiben die Leute nicht ihre Skills rein, weil sie es teilweise gar nicht wissen. Das heißt, so muss sie überall ein Turnaround finden, implizit, ihnen Storys plakativ präsentieren, vorbereiten, erzählen und dann kommen Leute auf das Tablett, wo du sagst, den hätte ich nie eingeladen und diese Person sitzt da und erzählt dir den ganzen Job auf einmal. Also da müssen wir extrem stark umdenken im Recruiting und vor allem bei den Hiringmanagern, vor allem bei den alten Abteilungsleitern. Ein guter Freund sagt mir immer böse, die alten Herren, die müssen wir aussageln, weil die verstehen es nicht, wie die Zukunft tickt. Aber in Wahrheit muss man sie aufbrechen, weil wenn die verstanden haben, wie es anders gehen kann, sind die extrem schnell dabei.
Ilse Hirt [00:42:43]:
Aber oft klappt mir HR nicht. Ich diskutiere extrem mit HR und ich sage, ich weiß was ich tue, ich will genau so was haben. Und dann kriege ich 27 Gegenargumente, warum das jetzt nicht so ist. Ich kenne meine Story Und verdammt noch einmal, Sie sollen mir glauben, was
Hermann Pavelka-Denk [00:43:03]:
ich brauche. Ja, aber da muss ich leider sagen, und das ist das, was wir auf diesem Tisch am Vormittag schon hatten, da ist die fehlende Reife da. Das ist leider ein Riesenproblem in higher Abteilungen.
Ralf Schweighöfer [00:43:15]:
Ja, für den Podcast Ralf Schweighöfer von DHL Express. Jetzt juckt es mich gerade, jetzt konnte ich gar nicht mehr anders, als ans Mikro zu gehen. Weil tatsächlich, wieder eine Story zu erzählen, wir haben vor drei Monaten Charlie Dobby verabschiedet. Charlie Dobby hat vor 40 Jahren, vor 45 Jahren in Neuseeland als Kurier begonnen. Hatte keine große Ausbildung, war Kurier bei DHL und was gerade in den Jahren, in den 70er Jahren, 80er Jahren typisch war, bei DL als Kurier zu beginnen und dann Karriere zu machen. Und Charlie war, als wir ihn verabschiedet haben, im Global Management Board, Head of Network Operations und verantwortlich für, ich glaube, für 25 Milliarden Kosten und für das gesamte globale Netzwerk, 300 Flugzeuge und ich weiß nicht wie viele Mitarbeitende und er hat das exzellent gemacht Und wenn ich in Österreich in unser erweitertes Management schaue, erster und zweiter Level, da haben wir mindestens 20 Prozent ehemalige Kuriere, die vielleicht mal studiert haben, neben dem Studium den Job gemacht haben. Viele haben das Studium abgebrochen und sind heute erfolgreiche Manager bei uns oder haben im Customer Service begonnen, als Customer Service Agent und sind dann ins Board gekommen. Ich glaube, das ist einfach der Punkt, die Menschen sind wichtig und das, was sie können, ist wichtig und nicht das, was sie mal gelernt haben.
Ralf Schweighöfer [00:44:51]:
Ich glaube, die Erfahrung habe ich auch gemacht, als ich nach Österreich gekommen bin. Nach deutscher Nomenklatur habe ich keinen Titel. Ja, ich habe studiert, Ich habe auch ein Studium abgeschlossen, aber in Deutschland, wenn du einen Titel hast, darfst du den im Pass führen. Und das ist ein bisschen anders als in Österreich. Also habe ich diesen Titel, der kein Titel war, nie geführt. Und es gab dann häufig Leute, die mich auch angesprochen haben, wie man es schafft, wenn man nicht studiert hat, in so eine Rolle zu kommen. Und ich habe dann gesagt, wieso glaubst du, dass ich nicht studiert habe? Ich führe es halt nicht in meiner Signatur, aber ich glaube, das ist ein Punkt, wo wir tatsächlich in Österreich noch Potenzial haben, von wegzukommen, nämlich wirklich zu schauen, was können die Leute, was können sie leisten und nicht, was haben sie für einen Titel.
Alexandra Nagy [00:45:38]:
Vielen, vielen Dank.
Alexandra Nagy [00:45:49]:
Das war's zu dieser Folge. Wenn du Lust auf noch mehr Sounds hast, dann schau doch gerne auf kunde21.com vorbei und folge uns auch auf LinkedIn. Und vielleicht geht sich ja auch eine Fünf-Sterne-Bewertung aus. Wir danken dir.
Stephanie Luftensteiner [00:46:03]:
Ja, und wie Kundenorientierung für unseren nächsten Gast klingt, hörst du gerne in zwei Wochen in einer weiteren Folge.
Customer Experience im direkten Kundenkontakt: Status einsetzen